作者：Infosys 首席咨询顾问 林文彬

 

n 供应链变革绩效评估

 

依据北美地区的供应链变革项目实践经验显示 : 提升供应链运营效率, 可以增强下列竞争优势 :

(1)  降低成本幅度7.4% ;

(2)  提高核心资产使用效率15%；

(3)  缩短企业订单处理周期 35％ (由6.5天缩短到4.3 天 ) ;

(4)  使库存成本下降9.4% ;

(5)  现金循环周期缩短 19.6 % ;

(6)  62.7%的企业认为服务水平提高  。

 

然而,大中华地区多数的变革项目缺乏一个客观的项目绩效评价体系, 所以大多数公司只好采用定性 (非量化) 方法来描述项目改善效益 , 或者其改善项目与增加公司供应链竞争力与提升股东价值的财务指针并无直接关系。

 

n   建立供应链变革绩效评估体系的步骤

 

(一) 明确战略, 定义指标:

·         理解企业战略

·         明确供应链运营战略

·         订定供应链KPIs与权责部门/负责人

·         KPIs定义/编制计算公式/统计方式/数据来源/信息采集方式

 

(二) 分析现状, 设定目标:

·         理解企业战略

·         明确供应链运营战略

·         订定供应链KPIs与权责部门/负责人

·         KPIs定义/编制计算公式/统计方式/数据来源/信息采集方式

 

(三) 绩效考核, 商业智慧:

·         采集KPIs实绩数据/ 统计分析 / 生成KPI报告

·         透过实时信息系统发送KPI报告到相关权责主管与业务负责人

·         运用KPI数据形成商业智能 / 战略决策支持报告

 

(四) 快速响应, 精益求精:

·         相关权责主管与业务负责人快速响应

·         形成行动方案并跟进改善进程

·         重新优化业务规则/协作流程/组织架构/考核机制/信息支持等

·         依据KPI实绩进行奖励或惩罚

 

n   供应链运营绩效考核工具

 

(一) 平衡计分卡BSC（Balance Score Card）

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

 

平衡记分卡的“平衡”意义为:

·         短期目标与长期目标之间的平衡；

·         财务指标与非财务指标之间的平衡；

·         滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；

·         外部人员与内部人员之间的平衡。

 

之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

 

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

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1．财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经 济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。

       

2．顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

 

3．内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

       

4．学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。

 

(二) SCOR模型绩效衡量指标

SCOR 供应链绩效属性使得企业可以依据竞争策略来分析自身能力, 并与其它供应链进行对比评价。

SCOR明订了5个核心供应链属性：可靠度、反应度、敏捷度、成本和资产管理。没有这些绩效特性，很难把一个采取低成本运营战略的企业供应链和一个注重可靠性和绩效的企业供应链进行比较。

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和SCOR当中的流程元素一样，SCOR模型中的许多指标也是分层级的。与绩效属性直接相关的是第一层级的战略性指标。这些第一层级的指标可以衡量一个组织是否成功地在市场内占据所期望的定位。

 

第一层级的指标来自于第二层级的计算统计，第二层级指标一般和更窄化的流程子集相联系，例如，配送的绩效是根据一个承诺日期的按时与如数交付的产品总数所计算得出。另外，指标（诊断标准）被用作诊断计划与执行的偏差，例如，一个组织可能希望验证需求日期与承诺日期间的联系度。

 

例如: 供应链可靠度的指标可以细分为:

·         RL.1.1-  完美订单履行率

·         RL.2.1-  全数配送订单百分比

·         RL.3.33- 配送品项准确性

·         RL.3.35- 配送数量准确性

·         RL.2.2-  按对客户承诺日期的配送绩效

·         RL.3.32- 对客户承诺日期的完成时间 客户接收

·         RL.3.34- 配送地点准确性

·         RL.2.3-   单据文件的准确性

·         RL.3.31- 合规文件的准确性

·         RL.3.43- 其它所需文件的准确性

·         RL.3.45- 付款单据准确性

·         RL.3.50- 货运单据准确性

·         RL.2.4-   完美条件

·         RL.3.12- 无误安装率

·         RL.3.24- 已收货订单/品项行无损坏率

·         RL.3.41- 已配送订单无货损

·         RL.3.42- 已配送订单无缺陷

·         RL.3.55- 质保和退货

 

供应链敏捷度的指标可以细分为:

·         AG.1.1- 上调供应链灵活性

·         AG.1.2- 上调供应链适应性

·         AG.1.3.- 下调供应链适应性

·         AG.1.4- 整体风险值

 

而AG.1.1- 上调供应链灵活性指标的定义与下一级的流程指针为:

定义	•            在无事先计划下, 实现持续增产20%所需的天数 •            季节性波动不考虑为非计划性因素 •            天数单位为自然日历日
计算公式	采购、生产、配送、采购退货、配送退货五个环节, 分别达到持续增加20%产能所需天数中的最大值
分解的各环节  绩效考核指标:	•       AG.2.1   采购能力上调作业柔性 •       AG.2.2   生产能力上调作业柔性 •       AG.2.3   配送能力上调作业柔性 •       AG.2.4   采购退货能力上调作业柔性 •       AG.2.5   配送退货能力上调作业柔性

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(三) SCORE 方法论的项目绩效衡量系统

 

价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标，对应的关键绩效指标（通过战略重点与目标转换得到的）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门（这是你在后面进行部门指标分解的参考依据）。

应当指出流程分析所获得的一些指标对你进行价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。

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本研究创新的SCORE方法论采用价值树 (Value Tree) 的逻辑 , 将SCOR模型第一阶层绩效考核指标 , 与企业财务指标直接挂勾 ,  找出可提升绩效的供应链作业环节 。

 

例如 , 企业想要缩短“ 现金周转天数”(Cash-to- Cash Cycle Time ), 可以由三方面寻求改善 : Days of Sales Outstanding (应收帐款天数) 、Inventory Days of Supply  (存货供货天数) 、Average Supplier Payment Period (应付帐款天数 ) ; 而要降低 “存货供货天数” 可以从管理需求、供需匹配、存货管理与物流计划与运输四大方向着手, 并且由SCOR模型的第三阶层流程KPIs (如MPS准确率) 来衡量其变革改善幅度 。

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