企业如何在新业务领域取得成功？——精益经营管理专家廖亮

一是靠精心的规划。企业既然选择了新业务领域，相信在战略上已经做过充分的思考，更重要的是在战术上的精心策划。面对不够熟悉的市场和众多领先的竞争对手，靠一味的“猛打猛冲”和“狂轰烂炸”是无法凑效的，真正有效的办法是通过细分切入，充分聚焦，并“精确制导”。如何细分，选择什么目标市场，提供何种针对性的产品，采用怎么样的针对性营销策略，这是企业新业务团队需要净下心来细致分析和谋划的。华为发展史就是新业务不断取得成功的历程，尤其在手机领域表现得尤为突出，而成功背后是华为高深的业务规划水平。当企业在新业务领域投入资源很有限时，聚焦到“单点突破”是有效的。小米手机的“三个一”策略，即选择一个客户群体，做一个产品，采用一种营销渠道。

二是靠过硬的产品。公司把新产品发展不理想归因为竞争对手品牌太知名和强大，或者在客户头脑中太难找到并树立自己的定位，这并未抓住事情的本质。新业务发展受阻最根本的在于自己的产品不过硬。很多时候企业为了急于开发各种新产品、市场拓展和产品交付，忽视了质量，造成质量不过硬，故障及缺陷不断，产品不稳定，导致新业务缺乏成功的基础，这方面的例子可谓不胜枚举。还有企业未推出具有充分竞争力的产品或未针对细分市场开发差异性优势的产品，市场迟迟打不开局面，究其原因在于企业缺乏有效的新产品开发策略和充分的技术积累，这恰恰是企业要花大力气抓的两个问题。公司担心在新业务领域客户已经被几家领先的竞争对手“占领了心智”，要改变客户的看法相当困难，客户对新厂家的产品不相信，不会尝试购买。企业希望通过借助“新定位”和大力的品牌宣传来解决这一难题，而事实上效果不理想，因为在客户越来越理性和挑剔的信息化时代，“定位”和品牌名称已经不是客户购买的主要理由，客户看重的是产品的整体体验，尤其是核心的功能及性能，“产品为王”的时代早已来临。苹果手机、华为手机、三一起重机、老干妈辣椒酱...行业上那些非常成功的新业务无不是主要靠过硬的产品取得的。客户对新厂家产品的信任度是一个培养的过程，关键还是要产品好，“产品会说话”，通过口碑传播改变客户的看法。方太十年前开始做热水器，专门设立一个品牌，投入大量资金用于新品牌营销，但收效甚微，后来分析发现根本原因是产品质量问题和技术不过硬。

三是靠人才、机制和体系。规划也好，过硬的产品及技术也好，根本在于人才，尤其是领军人才和核心技术人才。新业务领域的带头人应该是复合性的业务人才，应具备的产品及技术背景，如果同时是技术专家更好，但要避免让不懂或不关注业务的技术专家作为领头人。方太热水器业务从外面挖了位技术专家来领头，这位技术专家热衷于自己擅长的技术路线，对细分市场和客户需求不以为然，导致新业务进展缓慢。相对于已有业务，新业务领域更需要经营的自主性和团队的能动性，对新业务团队要充分授权，不应过多考虑资源共享，采用强产品线或产品事业部的机制是合适。在激励上不能仅看重当期业绩，应注重长远，与其它业务领域做好平衡。

有些公司认为新业务领域需要相对灵活，所以管理体系的要求可以弱化，这是错误的。现在企业进入的新业务领域均面临“正规军”，需要“阵地化”作战，靠“游击队”的打法早就不行了，需要在专业化管理体系的指导下系统化运行。作为一套卓越产品经营管理模式的IPD体系，无疑可以在企业新业务发展中发挥突出的推动作用。

对于企业来说，新业务发展是一个长期努力的过程，不管是规划、产品，还是人才、机制和体系，都需要不断探索、优化和调整，不会一帆风顺，所以，还需要企业对新业务领域坚定信念，保持耐心，不要轻言放弃！

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