标杆管理法实施的八个步骤

    步骤一：确定标杆管理主题。详细了解企业管理策略，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。

     对标管理意味着企业变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的有效方法。明确对标管理的目标一般需要思考是否与何时引入对标管理。企业在产生了持续性的竞争劣势，或者面临着企业某些方面深入转型的压力情况下导入对标管理更具有现实意义。从企业表现上看，会有以下特征：

     绩效劣势：企业与外部竞争对手相比出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里；或者企业内部业务相似部门的绩效差距比较明显，但都没有紧迫的赶超愿望；

战略劣势：企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略；或者企业始终无法有效超越领先的竞争对手；

目标劣势：企业设定目标的方式缺少科学性，缺乏有力的依据支持目标的合理性；

成长劣势：企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 ，需要追踪领先者的发展踪迹或者挖掘自身内部已经产生的好的模式；

改进劣势：企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况，无法定位自己的位置 ；或者企业内部缺乏一种压力，让组织管理者。

      对标管理的导入时机常常取决于企业内部对于自身发展的共识程度和自信心，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，克服自我否定的心理障碍，对标管理才能提上日程。

       步骤二：组成标杆管理团队。根据确定的标杆管理主题选择合适的人员组成标杆管理团队，团队成员选拔时应当考虑到对主题的了解程度，最好选择在这一主题领域内具备相当专业知识的员工参加。企业导入对标管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组专门负责该项工作是必须的。

       步骤三，选择标杆对象。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。

       步骤四，收集资料和数据。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。

作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。

步骤五，进行标杆对比。将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：

（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。  

（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。

（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。

（4）产品特性及生产过程的差异。

（5）经营环境与市场环境的差异。

      步骤六，沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

      步骤七，采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。

      步骤八，将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

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