一、需求定性预测

    1、零基预测方法

    零基预测方法（Zero-Based Forecast）以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。而实际上人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预测，每年每项预测都要据此重新加以调整。如果一位员工退休、被解雇或出于某种原因离开公司，这个位置不会自动补充人。公司必须进行分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。

    零基预测的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。人力资源需求预测的目的之一是利用过去的员工水平预测未来的需求。预测变量是被认为对员工水平有影响的因素。最为有用的人员水平预测变量是销售量。企业产品市场需求与企业所需员工数量之间是正相关关系。

    2、自下而上预测

    自下而上法认为，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。为切合实际，首先从企业的基层开始预测。步骤：（1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；（2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；（3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；（4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

    自下而上预测的好处在于尽可能地让各级管理者清楚企业的发展规划，在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是个不错的选择，在现实中，并非运用数学方法就可得到最好的结果，有的时候出于时间和成本的考虑，管理者会更趋向于用经验判断事物。但不可用于长期人力资源需求预测。且需要了解不同管理者的预测能力，判断他们预测的准确性。并进行跟踪分析，不断调整预测。

3、德尔菲法

    德尔菲法（Delphi Method）是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。

德尔菲法是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创，经过T·J·戈登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

二、需求定量预测 

    1、回归分析

    2、趋势外推

    趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下：

    (1)散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学方法对其进行修正，使其成为一条平滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。

    (2)幂函数预测模型。该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb，式中R(t)为t年的员工人数，a，b为模型参数。a，b的值由员工人数历史数据确定，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。

    3、比率分析

    这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 

    4、工作负荷预测法

    工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示为：

    未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量

    =未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数

    因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。 

    5、劳动定额预测法

    劳动定额，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。

三、内部供给预测

    1、接班人计划

    企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

    均瑶集团董事长王均瑶因晚期肠癌于2004年11月7日晚去世，年仅38岁。均瑶集团董事长一职将由其弟王均金接任，另一弟王均豪任副董事长。默多克家族的内部纷争，都在提醒人们关注接班人问题，尤其是民营企业的接班人问题。

    由巴菲特执掌的伯克希尔的估值2011年一直在稳步下跌，所谓的“巴菲特溢价”变成了“巴菲特折价”。这中间 很多原因，有分析家把这种下跌与有接班人问题不透明联系了一起，虽然2003年迫于监管部门的压力，巴菲特勉强提交了一份三个名字的内部候选人名单。人们习惯地将他的迟疑、不透明，与其好朋友盖茨在微软(Microsoft)的交班过程的得当处理相提并论。为此烦恼的不仅是巴菲特，还有苹果。

　　接班人的重要性不言而喻。好的接班人可以让企业脱离困境，差的接班人也会让企业陷入更大的危机。但是无论怎样，没有接班人计划的企业更让人担忧。因此，美国证交会在2009年和2010年末颁布了新规定，要求上市公司的年度报告中必须介绍接班人计划。

　　接班人计划的制定，需要考虑几个纬度：哪些岗位需要接班人，谁来选，选什么样的人，用什么方式、流程实现目标。在这些问题上，国内企业与国外企业做法有很大不同。比如，在哪些岗位需要接班人的问题上，国内企业倾向于仅仅是高管，特别是仅仅继任CEO的人事安排。而国外企业的人群范围更广，涉及了中高层团队。比如IBM则是主管以上的所有岗位。 由谁来选，国内企业的做法大多是企业的一把手、董事长、总经理等负责甄选。比如当年长虹的继任者是由前任倪润峰挑选出来，联想的继任者也是由柳传志一手操办，海尔的干部提拔一定也离不开张瑞敏的眼光。而国外企业通常是由一个部门，比如人力资源部，负责根据一定的条件、程序、要求执行。 选什么样的人，各企业有不同的标准。国内企业，有的喜欢能吃苦的员工，有的选择偏好听话的，还有大部分选择有血缘关系的。国外企业相对规范的较多，常常是实现通过制定可以明确的指标和标准进行选择和培养。 在方式和程序上，国内企业更加人治化，国外企业更加机制化。

    2、马尔科夫法

    这种方法广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。

    马尔柯夫模型的基本表达式为：

Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3……，k t=1，2，3……，n）

式中：k—职位类数；Ni（t）—时刻t时I类人员数；Pji—人员从j类向I类转移的转移率；

V i（t）—在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。

某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量

    3、人工信息系统——“人员储备与开发记录卡”

四、外部供给预测

    对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。

1. 总体经济状况

2. 地方劳动力市场状况。

3.职业市场状况（如工程师，计算机人员，会计员，技工）。

外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。