加载中…殡葬业商业模式案例：SCI和中国生命
(2013-10-08 13:29:34)
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商业模式殡葬业中国生命sci |
分类： 商业模式 |
来源：《新财富》。作者：陈永谦，陈福
SCI：灵活并购+一站式服务
早在1969年，从事殡葬服务的美国国际服务公司(Service Corporation International ,SCI)就通过上市进入公众的视野。尽管上市之后因“业务让人感到郁闷”而沉寂多年，但终被伯乐相中，成为彼得·林奇投资生涯中最为经典的tenbagger之一。研究发现，SCI的成功在于灵活运用并购策略，使得公司既获得了市场先机，又理性回归，为新一轮产业变局奠定了基础。同时，一站式殡仪服务为并购活动提供了业务和资金支持，尤其是预订服务起到了事半功倍的效果。
殡葬业在美国是一个完全市场化的产业。据市场研究机构IBISWorld预计，2009年美国殡葬业收入将达207亿美元。由于进入门槛较低，美国市场上充斥着约2万家大小不一的殡仪馆和墓地公司，其中大部分为家庭作坊式企业。然而，在极其分散的市场中，SCI的市场占有率达10%以上，为当之无愧的行业翘楚。众所周知，殡葬业具有显著的地域壁垒，单一殡仪馆或殡仪服务机构的营业半径非常有限，企业要做大做强，就必需有足够强大的营业网络。SCI是如何成为行业第一的呢？
并购搭建营业网络
总部位于休斯顿的SCI成立于1962年，并于1969年上市。自成立之日起，SCI就确立了大规模扩张的长期发展策略。经过近50年的发展，SCI在北美地区拥有1302家殡仪馆和369块墓地，遍布美国43个州，庞大的分支机构使其服务范围覆盖了全美80%的家庭，并将其服务网络延向南美洲和欧洲大陆。SCI如何成就当前领先地位？答案是并购。
SCI的并购可以分为三个阶段。1962-1992年，为谨慎扩张期。此时，SCI的扩张方向仅限于北美市场，并通过在全美各地收购地方性殡仪馆，变身成为连锁殡仪馆经营商。不过，SCI只收购那种一周安葬10多个死者就能盈利的殡仪馆，对那些小型的生意冷清的殡仪馆则置之不理。至彼得·林奇在上世纪80年代初投资之时，SCI拥有461家殡仪馆、121处公墓、76家花店、21家殡葬品制造供应中心，以及3家棺材分送中心，能够提供全套的殡葬服务。在此期间，SCI由于为被称为“悲壮的怪才”的亿万富翁霍华德·休斯（Howard
Hughes）提供了葬礼服务而一举成名。
1992-1999年，为快速扩张期。要在一个相对稳定的行业内做大做强，蚕食竞争对手的市场份额无疑是最佳选择。在此期间，SCI不仅加快了在北美的布局，还将业务触角伸向了欧洲大陆、澳大利亚等地。研究显示，自有资金、股权融资、银行贷款以及换股等主要方式支撑了SCI的快速扩张。1993年，SCI迈出了海外并购的第一步，收购了一家澳大利亚殡仪墓地一体化公司；1994年收购了英国两家最大的殡仪服务公司Great
Southern Group plc和Plantsbrook Group
plc，使得SCI当年通过收购增加的殡仪馆、墓地、火葬场累计数量高达726家。1995年更是SCI的扩张高峰，它收购了法国两家最大的殡仪公司，在欧洲搭建了最大的殡仪墓地一体化公司。同时在本土市场以2亿美元吞食北美第四大殡葬服务公司Gibraltar
Mausoleum。完成了对Gibraltar Mausoleum的收购后，SCI在美国的覆盖面增加到41个州。
SCI大规模扩张的步伐直到1999年才停止。外围市场因素和经济效益的改变使它不得不放弃以扩张为主要发展策略的计划。此时，SCI的规模达到了最高峰，在全球范围内经营的殡仪馆、墓地、火葬场分别为3823、525和198家，遍布20个国家和地区，由此成为全球最大的殡葬服务企业（表1）。
而1999年至今，是SCI的调整及理性扩张期。上世纪90年代在行业内疯狂扩张的并非SCI一家，当时殡葬公司普遍认为通过并购可以提高协同效益，从而降低成本。因此，在整个90年代，北美地区的殡葬业掀起一股合并的浪潮。并购的成本不断抬升，而资金回报率不断降低。SCI的收入从1993年的8.99亿美元迅速增长至1999年的30.07亿美元，收入年复合增长率高达22.29%，但毛利率却从1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，2000年更是下滑至12.8%（图1）。
2000年，SCI进入调
整期，开始从早期依靠扩张来提高收入，逐步转向增加现有企业销售收入和打造强势品牌来提高盈利能力，即由外延式增长调整为内涵式增长。促使上述调整的一个重要原因是，疯狂的并购扩张导致了大量的负债，公司财务压力剧增（图2），1999年SCI的债务已经高达10.5亿美元，同期现金流量仅为5780万美元。
打造统一的品牌标识是SCI调整期的重要举措。2000年以前，SCI并购的殡仪公司仍然保留其原有的名字，以致其品牌价值无法彰显。2000年，SCI决定在北美地区统一以Dignity
Memorial品牌来命名所有经营的公司，同时保留了原经营网点的名号。比如名为Geo.H.Lewis&Sons
Funeral Directors 就变更为Geo.H.Lewis&Sons Funeral
Directors，a Dignity Memorial?? provider，以此突出SCI拥有的完善经营网络服务。
另一重要举措是收缩战线，减缓财务压力。为了提高公司的现金流量，使公司的财务运转维持在一个良好的状态，SCI从2000年开始重整在北美地区的部分殡仪馆和墓地业务。同时通过引入第三方合作和直接出售资产的方式逐步退出了某些国际业务。按照SCI的长期规划，它最终将完全抛售北美之外的所有国际业务，专注于打造北美地区的核心资产，提供高质量的殡仪墓地一站式服务。经过5年的内部整合处理，经济效益明显。SCI经营的殡仪馆、墓地和火葬场数量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家，大幅减少公司的运营成本，而毛利率则从12.8%回升到17.4%。通过出售海外业务得到的收益，SCI清偿了大部分债务，同时充沛了现金流，极大地改善了公司的财务状况，使得其在后来能成功完成对竞争对手的吞并。
调整长期发展策略后，SCI的元气得以恢复，并购扩张之剑再度出鞘。不过，此时SCI不再是近乎盲目的大小通吃，而是更为理性地选择质地优良又能带来协同效应的收购标的。2006年11月，SCI以总额12亿美元的代价吸收合并了北美第二大殡仪服务公司Alderwoods
Group，Inc.。该公司是SCI在北美地区的最大竞争对手，拥有594家殡仪馆、72家墓地公司和60家殡仪墓地的一站式服务公司。通过整合其现有资源，SCI大大降低了运营成本，获得了并购后的协同效应，提高了运作效率。 Alderwoods的优质资产使得这次收购活动在第一年就给SCI带来了9000万美元的税前收入。完成对Alderwoods的并购后，SCI的经济效益得到显著提升，2007年的毛利达4.66亿美元，比2006年增长34%，毛利率稳步增长到20%以上。2009年10月，SCI与Keystone签定了初步协议，拟斥资2.56亿美元并购这家拥有199家殡仪馆和15个墓地、专注于服务中小规模市场的北美地区第五大殡仪服务公司。
预订服务事半功倍
SCI不仅规模取胜，而且是一站式殡葬服务的典范，在完善的网络体系下，能够为客户提供殡仪服务、火化服务和墓地选择等一站式服务。通过对产业链的全覆盖，SCI在提升规模之时，增强了整体抗风险能力。不过，在SCI的业务架构中，最值得一提的是其在全球首创的殡仪预订服务，该服务客观上为SCI的扩张提供了有力的资金支持和业务保障。
与国人对殡葬服务的忌讳不同，在国外提前预订棺材和墓地跟预订汽车一样普遍。预订殡仪服务是一项非常受欢迎的业务，这一业务使公众可以在目前还能负担得起的时候付清自己将来的丧葬服务费，即使日后费用上涨了3倍，其家人也不用再付一分钱。对死者的家属来说这非常不错，对SCI而言则更为有利。
对SCI而言，通过预订服务得到的现金相当于一笔可以多年无偿使用的借款。按照法律要求，SCI通过收取预订殡仪服务费和墓地费用得到的资金，需按一定比例转移至信托基金和永久维护信托基金，直至交易的商品或服务正式完成才能把信托基金中相应的资金划归公司。转移至信托基金的资金比例按照各个州政府的法律要求而定，以密苏里州为例，其要求支付的比例为80%。一般而言，信托基金可以被投资用于购买股票、固定收益资产或者共同基金等，而投资取得的收益全部归SCI所有。假如这项预订服务每年的收入为一亿美元，等到公司完成预订的服务时，原始资金有可能得到数十倍的增长。运用预订服务得到的资金，SCI在2005-2007年的投资收益分别为8350万美元、1.26亿美元和3240万美元。而未转移至信托基金的部分，则自然转入营运资金，沉淀在经营过程中的各个环节。截至2008年底，SCI尚未履行契约的预定服务价值高达62亿美元，为其并购扩张提供足够的底气。
专家点评
长安私人资本管理合伙人，姜山
相信电影《入殓师》的观众，多为之感动。还逝者尊严、给逝者与生者最后一次牵手交流爱和怨的机会，将终极关怀中流露的人性温暖留给生者。跨界手艺人和生意人的从业者，将殡葬服务提升至艺术层次，换来应得的殷实的物质与精神回报。这应该是丧葬业的本质之一。
婚丧嫁娶，在城市化、后工业化的时代，正迅速地产业化、资本化。其运营模式、投资价值，已开始进入实业家和投资家热议的范围。面对这些话题，笔者却时时感到沉重。殡葬，这一深深跨界灵肉、人伦、文化的“终极”服务，在今天诸多相对更趋“交易”型的服务业态尚未成熟的时境里，其产业化、资本化进程能否得以健康发展？怀此惶恐的心情，笔者愿尝试对心目中“理想”的殡葬业态做若干抛砖引玉式的描述。
企业层面：一、服务设计，兼顾共性和个性需求，宜简勿繁，避免客户选择时占用殡葬特殊时期的过多时间；二、服务推介与执行，实施顾问营销及负责制；三、积极推出预约服务，给逝者在世时选择告别方式、规格的机会；四、把握规模化和个性化平衡，前台服务个性化、后台运作适度规模化；五、品牌定位兼顾客户对品牌内涵不同甚至矛盾的诉求，SCI的“双品牌”策略即是实现方式之一；六、相较成本控制，更为关注服务溢价能力，按经营策略定义并持有核心资产，扩张中直营和特许经营模式并存；七、以客户人伦、文化诉求为基本，中国生命在内地的成功，除主文中阐述的理由外，当与其来自传统文化保持最好的台湾地区相关。
产业层面：以市场化运作为主，监管宜在国家基本法规框架里，由行业自律机构立规执行。政府可效仿养老金模式，预收殡葬费，市场化选择服务提供商，给缺乏支付力群体提供基础保障同时，为大众提供一款“公共服务选择”，给私营从业者带来竞争和间接监督。
中国生命
有国际研究机构预测，殡葬业将是21世纪发展最快的产业之一。在容量巨大又相对落后的中国殡葬业，中国生命率先破冰，构建了一个殡葬业市场化运作模式的雏形。这家台湾商人创立的殡仪公司，敏锐地捕捉到内地殡葬业的巨大商机，采取承包经营方式，在不改变殡葬领域现有产权格局的条件下撬开了内地封闭的殡葬市场，同 时，引入海外成熟的运作模式，通过丰富业务范畴、提供一站式殡葬服务，在夯实政府定价业务的基础上，提升市场定价业务的比重，既增加了营收规模又实现了较高盈利水平。
数据显示，目前中国死亡人口数量每年约850万，如果以平均每人2000元的标准丧葬费用估算，殡葬行业每年有170亿元的市场。如果再算上骨灰存放、购买墓地等费用，殡葬行业的销售总额将超过2000亿元。目前，行业市场化改革的号角尚未吹响，但包括中国生命在内的先知先觉者们进行的探索，已掀开殡葬业商业化运作的面纱，投资热潮或将上演。
2009年9月9日，从事殡葬业务的中国生命集团（08296.HK，中国生命）在香港创业板挂牌上市，当日股价表现并不抢眼，以1.16港元开盘，以1.04港元报收，升幅45%。但自次日起中国生命如火箭发射，于第5个交易日创出4.24港元的高价，并报收于3.1港元。据统计，5个交易日内，中国生命成交总量高达约13.7亿股，相比上市时配售的1.725亿股，换手率近8倍。在中国生命的带动下，港股市场上与殡葬服务相关的其他股票涨幅均在30%以上。
中国生命受追捧的原因，除彼得·林奇的成功投资示范外，极具想象力的行业空间以及独特的商业模式至为关键。中国生命发展初期主要通过在台湾地区销售殡葬契约、提供殡仪安排及殡仪咨询等服务。2006年进入中国内地后，其引入海外成熟的一站式殡仪服务，揭示了殡葬业令人惊讶的盈利潜质。
目前，殡葬馆和殡仪服务中心等资源基本集中在民政部门或国企手中，堪称中国最后一个非市场化行业。近年来，殡葬业的改革也提上议事日程，市场化改革有望破冰。为此，有先知先觉的民间资本和外资已经开始布局，静待一个巨大市场的引爆。透过中国生命的运作模式，或可让我们看到这一行业的商业本质。
承包经营撬开内地封闭市场
逐步淡出台湾市场
在香港挂牌上市的企业中，中国生命是首家纯殡葬业务的企业，这在国人谈死色变的文化背景中显得有点另类。招股书显示，中国生命起家于台湾地区，自1998年以来，已从丧礼筹办商发展为具有一定规模的一站式服务提供商，提供的一站式殡仪服务包括查询及顾问服务、遗体运送及保护、殡仪安排及组织、提供殡仪工具、火化服务、遗体防腐及后续关怀等。自2000年起，公司开始销售殡仪服务契约，提供在财务状况及筹办丧礼上而言更好的计划。并于2006年，通过与一间殡仪馆及两间殡仪服务中心签订管理协议，将服务扩展至中国内地。
目前，中国生命仍保留了其在台业务。据招股书披露，为殡仪服务契约持有人及非殡仪服务契约持有人客户提供殡仪服务安排是中国生命在台湾地区的主要业务，对此，公司采取轻资产运营模式，将销售和服务两大环节全部外包。一方面，中国生命与15名销售代理订立协议，以出售殡仪服务契约及向非殡仪服务契约持有人推广殡仪服务；一方面，委托第三方向其客户提供殡仪服务。为支持台湾业务的发展，中国生命在台北、新竹、彰化和高雄设立了四间服务中心。截至2007年12月31日、2008年12月31日和2009年4月30日，中国生命分别共持有4485份、4287份和4201份已签订的殡仪服务契约。由于台湾市场容量相对较小且竞争激烈，中国生命近年来有意逐步淡出该业务，2007年该业务贡献营收2218万元，2008年则为1391万元，2009年1-4月贡献营收403.2万元，较上年同期下降约5成（表1）。
两大法宝撬开内地市场
相比成熟、市场化的台湾殡葬业，内地殡葬业市场空间大但封闭，尚未形成产业化运作的格局，民间资本对殡葬的投资屈指可数，更遑论外资。因此，中国生命如何撬开内地市场，成为其商业模式设计中首要也是最重要的环节。研究发现，承包经营和人脉资源是中国生命的两大法宝。
为了顺利进入内地市场，中国生命采取承包经营方式，即在原有产权不变的基础上，通过经营承包的方式获得殡仪馆或殡仪服务中心的经营权。具体到操作手法上，中国生命与当地殡仪馆或殡仪服务中心签定承包合同，在不改变所有权基础上，投入资金改善经营条件、雇佣原有人员，并每年支付一定的管理费或运营费。由于条件落后、经营不善等众多原因，地方性殡仪馆及殡仪服务中心普遍处于微利或亏损状态，因此，中国生命开出的承包条件对殡仪馆及殡仪服务中心的所有者而言具有较大的吸引力。
在封闭、政府主导的殡葬领域，资本并非撬开市场的良方。中国生命使出了另一法宝—人脉。作为民间资本涉足尚浅的领域，殡葬机构控制在各级民政部门及有其背景的国企手中，在殡葬业尚未市场化改革背景下，要取得经营权，需极强的政府公关能力。为了业务发展需要，中国生命实际控制人、台湾商人刘添财引入了不同背景的内地股东。据招股书披露，“刘先生认为杨永生、于文萍、龚大明及于红在中国拥有广泛的人际脉络，可向本集团引介更多业务机会，有助于本集团日后的业务发展”。
2008年1月3日，刘添财与杨永生、于文萍、龚大明、于红订立一份认购协议，四人分别同意购入中国生命9.6%、2.4%、4%、1%权益，代价分别为384万港元、96万港元、160万港元、40万港元。尽管招股书并未对这四位自然人股东作出更详尽的说明，仅以“投资于本公司的原因是相信本公司拓展中国业务的潜力庞大”一语搪塞，但个中缘由不难体会（图1）。入股不足两年至中国生命上市，杨永生、于文萍、龚大明、于红持股数量分别为3663.2万股、916万股、1526.4万股和381.6万股，以上市首日开盘价1.16港元测算，财富增值10.07倍。
中国生命取得了一家位于重庆的殡仪馆和两家分别位于重庆和宜宾的殡仪服务中心的经营权。招股书披露，2006年4月30日，中国生命与重庆天福堂治丧中心（简称“天福堂”）签订管理协议，获得天福堂10年的经营权，每年向天福堂所有人支付100-200万元不等的管理费用；2007年2月8日，与重庆市江南殡仪馆（简称“江南”）所有人签定一份20年的承包合同，规定中国生命每年向江南所有人支付600万元为基数的浮动管理费，按月支付营运费（每月收入的7%），并承诺每年投入100万元以供设施及物业的维修、改良及保养之用。2008年7月9日，与宜宾治丧中心（简称“宜宾”）签定了一份期限为10年的承包合同，中国生命为此每年向该中心所有人支付45-75万元不等的管理费。
招股书显示，2007年、2008年及2009年1-4月，中国生命从江南的营运中分别获得755.6万元、1750.9万元及699.3万元收入，分别占内地营业额的51.7%、63.7%及61.7%；产生的年度管理费分别约为350万元、620万元及210万元，并向江南支付的营运费分别为约50万元、110万元及40万元。同期，从天福堂的营运中分别获取约706.3万元、976.2万元及408.1万元收入，分别占内地营业额约48.3%、35.5%及36%；产生的年度管理费分别约为110万元、140万元及50万元。从宜宾的营运中分别获取约0、23.6万元及26.5万元收入，分别占内地营业额的0%、0.8%及2.3%；产生的年度管理费分别约为零、18.8万元及15万元（表2）。
由于殡葬行业具有显著的区域性特征，营收规模的增加虽部分取决于精耕细作，但更大地取决于营业网点的多寡及布局。为进一步拓宽营收渠道，中国生命必须将承包经营的方式不断复制。据招股书披露，中国生命计划通过订立殡仪馆管理协议及殡仪服务中心管理协议于重庆及其他主要城市扩充殡仪服务网络。目前，除投入经营的三家殡仪馆或殡仪服务中心外，中国生命新签定了五份谅解备忘录，涉及的殡仪馆或殡仪服务中心包括重庆市忠县殡仪馆、重庆安福堂治丧中心、重庆市涪陵区殡仪馆、萍乡市殡仪馆、宜宾市殡葬管理所。
一站式服务提升盈利
夯实政府定价业务、推广市场定价业务
获得殡仪馆及殡仪服务中心的经营权后，如何扩大营收规模、提高盈利水平，以及覆盖管理成本后实现盈利成为中国生命需要面对的另一重要问题。研究发现，中国生命的策略是引入海外成熟的一站式服务体系，在夯实政府定价业务的基础上，提升市场定价业务的比重，实现营收规模和毛利水平增长。
按照现行法律规定，殡仪馆、火葬场、殡葬服务中心、社会公共墓地不得以营利为目的，并且，为了满足大众对殡葬服务的需求，运送遗体、火化及骨灰寄存三项业务采取政府定价。表面上看，这几项主要业务依据政府定价后盈利空间将受到较大限制，但实际情况并非如此。按照定价依据，殡葬业务可分为基本服务、一般服务和特别服务三大类型。其中：基本服务包括运送遗体、火化及骨灰寄存服务，该服务的收费标准由政府制定；一般服务包括储存、冷冻、清洁、整理、修补遗体及为遗体防腐、灵堂的租用服务、将死者的遗物整理及消毒，该服务采取政府指导价；除上述两项以外的被视为特别服务，根据市场价格收费，如丧礼使用的设备、服务及货品的价格按照市场价格厘定。
火化是殡葬业的基本服务。中国生命提供的该项服务包括火化、收回及向客户归还骨灰、协助安排安葬服务以及寻找墓地及骨灰龛堂。这一服务虽由政府定价，但公司通过不断扩展火葬用品及服务，延伸火化服务的业务链，提升了火化业务的平均收费水平。招股书披露，每宗火化服务的平均收费自2007年1503元上升6.9%至2008年1607元，受政府价格监控的轻微影响，2009年1-4月回落至1584元（表3）。事实上，尽管受制政府定价，但基本服务的盈利能力仍非常高，2008年遗体运送、冷藏、火化和骨灰寄存的毛利率约为88%、63%、84%和95%。
2007年、2008年以及2009年1-4月，中国生命分别处理了3493宗、6836宗及2371宗火化个案。由于2008年较2007年提供的火化服务的宗数增加95.7%，故火化服务产生的收入从2007年的525万元增加109.2%至2008年的1098.5万元。但2009年1-4月的火化服务宗数较上年同期减少10.1%，该项服务收入也从上年同期的423万元减少11.2%至375.6万元（表4）。
夯实火化业务基础上，中国生命积极推广殡仪服务。海外成熟市场的经验表明，殡仪服务对营收和盈利的贡献普遍要高于火化服务，而这恰恰是国内众多殡仪企业所缺失的。为此，中国生命开发及提供了一系列内容丰富的殡仪服务，并向客户推广，从而使公司能赚取更多收入。这些服务包括布置灵堂、提供殡仪仪式、提供宗教仪式、提供后续关怀，以及提供各种殡葬工具、设备及配套服务，甚至为满足大众对喜葬的需求，推出影视、娱乐等诸多项目。目前，中国生命提供至少380项收费服务及货品。从部分服务的收费水平上也能看出，殡仪服务具有更大的价格弹性（表5）。 2007年、2008年以及2009年1-4月，中国生命殡仪服务的平均服务费分别是10387元、11530元和13119元。以火化和灵堂租用服务为例，两者分别居于200-900元、200-15800元之间。事实上，殡仪服务对中国生命的营收贡献不断提升，2007年、2008年以及2009年1-4月营收分别为936.9万元、1652.2万元和758.3万元，占比分别为25.40%、39.80%、49.40%。
实际盈利能力突出
2006年进入内地市场以来，中国生命逐渐淡出台湾市场，归属于台湾市场的业务贡献近年来呈不断下滑态势，2007年台湾市场业务占比达六成以上，到2009年1-4月则不足三成（表6）。中国生命经营策略上的调整，为进入广袤的内地市场打开了一扇窗，但也对盈利状况施加了不同影响。
一方面，中国生命整体毛利水平大幅提升。招股书显示，中国生命2007年、2008年以及2009年1-4月综合毛利率分别为57.9%、70.6%和77.2%。具体到服务，殡仪服务分别为66.7%、73.9%、80.9%，火化服务分别为88.9%、92.5%、89.8%，殡仪安排服务分别为46.5%、50.0%、58.4%（表7）。
另一方面，因经营模式由原来的两头在外的虚拟模式更迭为实体经营模式，中国生命的资产不断重化，以致部分盈利指标出现下滑。2007-2008年，中国生命总资产收益率由5.99%下滑至1.29%，净资产收益率则由110.37%下滑至23.23%（表8）。成本费用率可以进一步说明其经营模式的变化导致盈利的差异。由表9可见，随着业务调整，毛利率水平得到提升，但在承包经营模式下，公司的销售开支和行政开支随之上升，两者占销售收入的比例由2007年的35.8%上升至2008年的49.8%。同时，其他净收入/（亏损）项目也是2008年盈利大幅下挫的重要原因。按台湾地区法规，公司需将在台销售殡仪契约时预收账款的75%存入金融机构作为信托金，该信托金可投资于债券、股票等资产，2008年该投资因金融危机而缩水。
尽管如此，中国生命的实际盈利能力大大超出同行。为了让投资者更全面地了解殡葬行业，公司在招股书中介绍了数家殡葬企业的经营情况，并进行了对比分析。表面上看，中国生命盈利能力在数家企业中垫底，2008年销售净利率仅为5.13%，与其他企业同期11.89-21.37%的水平相距甚远。不过，综合考虑多种因素发现，其实际盈利能力更胜一筹。首先，须剔除信托金投资盈亏的影响，倘若将此项还原，并假设税率等条件不变，中国生命实际净利润则为582.8万元，对应的销售净利率为14.05%。其次，与其他企业自有产权相比，中国生命通过承包方式取得经营权，为此2008年向殡仪馆及殡仪服务中心的所有人共支付了988.8万元的管理费和运营费，倘若将此项还原，则对应净利润和销售净利率分别为1324.4万元和31.93%（未考虑资产折旧）。事实上，2009年1-4月，中国生命销售净利率在当前模式下高达35.54%，表明其实际盈利能力更胜一筹（表10）。
业务扩张存在不确定性
承包方式帮助中国生命撬开了封闭的内地市场，并在一站式服务支撑下，实现了较高的营收增长和盈利水平。在行业尚未市场化改革的背景下，该模式是较为有效的路径，并且具有较强的可复制性。而随着营业网点的增加，其成长性将显著体现，这正是中国生命受到资本追捧的根源所在。但是，殡葬业具有明显的区域性特征，网点服务半径较为有限，由此导致其营收规模和盈利水平的增长取决于营业网点的增加，而规模效应较难体现。
另外，以承包方式进行扩张也存在较大不确定性。面对封闭的殡葬领域，资本并非撬开其门的最佳方式，而与政府相关部门打交道，更注重的是人脉资源。中国生命能够进入重庆、四川殡葬领域，依靠的正是人脉。而人脉资源更为复杂、更难把握，也容易滋生寻租或灰色交易，处理不当反易使得公司面临法律风险。同时，从中国生命发展态势上看，其人脉资源的影响范围是其业务集中于重庆的主要因素。公司如何经营人脉实现区外拓展有待进一步观察。
另外，中国生命可谓第一个吃螃蟹者，它的成功正是抓住了殡葬行业经营条件落后、服务意识不强的现状，将台湾地区相对成熟的殡葬模式引入内地，满足了部分群体高质量殡葬服务的需求。在缺乏技术含量的情况下，其成功的示范效应必然引发资本对殡葬领域的掘金潮。事实上，资本对殡葬的涉足已经开始。2009年8月，云南首只民间私募股权基金成立，首期计划募集2亿元，主要投资方向是配合国家殡葬改革的需要，预计3年内在省内投资建设40座县级以上中小规模的殡仪馆以及生态陵园，并投资经营20个以上的殡仪服务专业超市。资本的掘金，将催化中国殡葬业的市场化改革，但也将抬升包括中国生命在内的扩张成本。
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殡葬业空间巨大、市场化改革破冰
生老病死是人生的必经阶段，其中围绕生、老、病的产业发展如火如荼，且聚集了大批已上市的公众企业。相对而言，死是国人忌讳的话题，相关产业也在相当长的时间里被资本遗忘。事实上，做逝者的生意恰恰是极具想象空间的产业。资料显示，死亡数字的上升和人口老龄化的趋势为殡葬业提供了巨大的发展机遇。尽管随着公共卫生及医疗改善，中国的人均寿命由1990年的68.55岁上升至2008年的72岁，但由于基数增大，中国的死亡人数仍然持续上升。过去11年，中国的死亡率维持在0.64%至0.706%之间，其中，2008年自然灾害频发，致使当年死亡率为11年来的最高（表1）。同时，火葬率呈逐步提高态势，1997年为36.8%，10年后为48.4%。中国政府一直鼓励使用火葬，预期火葬比例将逐步提升。随之配套的是公墓、殡仪馆及殡仪机构和火葬场数目的增加。截至2008年底，全国共有焚烧炉4789个，3754家企业及单位从事殡仪业务，其中墓地1209家，殡仪馆1692家。
同时，随着支付能力的增强，市场对于高质素殡葬服务的需求正逐渐增长。风光大葬一直都是国人表达对逝者尊敬的独特情怀，因此大型及高端葬礼越来越流行及日益普遍，特定需要的综合式殡仪服务一直维持稳定的需求。追求优质殡仪服务的趋势逐渐令市场对更为专业的服务供货商（能向客户提供一站式服务、协助客户成立治丧委员会、设计整个葬礼程序并安排葬礼所需的物资和项目）的需求增加。欧洲工商管理学院管理科学讲座教授Philip
M.Parker编制的《2009-2014年全球殡仪馆和殡仪服务的展望报告》是殡葬研究领域公认的最全面、最科学的一份研究报告。该报告认为，2009年中国内地对殡仪馆及殡仪服务的潜在需求为69.78亿美元，分别占亚洲和全球总需求的36.59%和11.31%,2014年，潜在需求将达到96.95亿美元，分别占亚洲和全球总需求的40.11%和13.21%（表2）。
另一方面，中国殡葬业正处于市场化改革的破冰阶段。长期以来，为适应国家殡葬改革的需要，各类殡仪馆及殡仪服务中心一直是作为行使部分政府职能的公益性部门而存在。建国以来，殡葬行业作为特殊行业，国家统一制订了相关法律法规，并由政府调控，民政部门一家独揽。殡葬设施由政府为主投资兴建，机构和人员由政府核订编制，经费由政府全额或差额拨款，殡葬服务网点由民政部门规划审批，长期处于一种封闭的状态。
自中国加入世贸组织和《行政许可法》出台以来，殡葬业的市场化改革被提上议事日程，市场经济的触角开始延伸到殡葬领域，殡葬业开始转型，先知先觉的民间资本及外资入场布局。不过，由于市场化改革的具体政策尚未出台，当前殡葬业的市场化仅迈出了一小步。
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