“集团规定，所属企业对外投资购并必须经集团批复后方可实施，经过测试发现这家企业存在先实施后报批的现象，企业解释为商机稍纵即逝，而上级部门是定期开会研究审批，如果等待的话就会贻误战机，所以在向上级领导口头请示（但没有书面文字资料）后方予以实施的。如何就这个问题提出切实可行的审计建议，让我们为难，我们毕竟是下审一级，对于总部的事情我们是不便于多说得。”这是视野网友happy3695发 表于[内部审计]版面上的两点疑惑之一（原贴标题为：刚做完一个项目回来，在这个项目中就遇到了和内控有关的两点疑惑，请大家看看）

happy3695的疑惑，让我想起了多年以前的巴林银行破产案，让我们把视线拉回到12年前， 1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。四万员工，下面有四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的233年的巴黎银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要是做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行所有其他人挣钱的总和。董事会最后采取一个政策，利森可以先斩后奏。

从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就做风险很大的被称作“套汇”的衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500点以下，在此点位下，每下降一点，就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而且整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。

当然，对于巴林银行的破产可谓众说纷纭，一说，巴林银行内部管理不善，缺乏风险防范机制；一说，新加坡国际金融交易所存在监管漏洞；一说，巴林银行过度从事期货投机交易造成的。其实，作为一个有着233年历史，曾经历了1986年伦敦金融市场解除管制的"大爆炸"，仍然屹立不倒，有着长达两个多世纪的辉煌业绩的老牌企业，在顷刻间坍塌，当然有着各种各样的原因。笔者认为，导致巴林银行破产的根本原因就是：巴林银行内部管理不善，缺乏风险防范机制。事实也正是如此，从巴林银行倒闭案开始，欧美金融界人士开始关注如何约束机构内部成员的个人行为，从而避免由个人行为导致的无可挽回的巨大损失。业内关于完善监督机制、限制个人权限的讨论一直不曾间断。

这么多年过去了，看看我们的企业管理是怎样做的。事实上，在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少的可怜，不是从机制与手段上解决问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。可是，“昨天的船票怎能登上今天的客船。”

有人曾形象地用“木桶理论”和“链条定律”来栓释内控，短板和弱环是企业内控的大忌。“木桶理论”和“链条定律”强调的是“没有人不被控制，没有业务不被控制。” 事实证明，在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。

张连起先生曾在《中国式内部控制之短板弱环与第一要务》一文中说过，当“内部控制好似一种伤害，直到伤害到每一个人为止”的执行观念形成时，内部控制才能称得上是高质量的，有了实质性的影响。正如文章开头的案例一样，我们的好多企业不是缺乏内控制度，而是缺乏有效地执行。企业是一个有高层领导、中层主管、基层员工组成的多层级结构组织，各层次人员都在一定程度上扮演着执行者的角色。而投资中心作为企业最高层的责任中心，它具有最大的决策权。对于投资中心干预过多，势必影响其决策的独立性，也正如案例中所言，过多的干预，也许会丢失稍纵即逝的商机。然而，正如巴林银行破产案，越权决策是产生重大风险的主要因素，而重大的、毁灭性的风险主要来自决策失误形成的风险。

中国的企业管理，由于受中国传统儒家文化的影响 ，讲究的是人治，以人为本。中国有句古话叫“宁做鸡头，不做凤尾”。中国人喜欢管人却不喜欢被人管，大的管大地盘，小的管小地盘，彼此都尽力满足“由我管”的欲求。中国人一旦觉得被管，不自由了，就要想办法把管他的人气死。无为而无所不为。做到“不管”是当干部的最高境界。中国还有一句古话叫“疑人不用，用人不疑”。下属能做的事情，管理者不要插手。把空间让出来，让下属去充分表现，力求由下而上，而不是事必躬亲；管理者只需要提出问题，不要给答案，下手自然会寻找答案，而且全力以赴；管理者要负起全部责任，丝毫不推卸，这样下属因不好意思连累管理者，会把分内工作做好。这种中国式的管理在国外也是非常风行，国外许多企业老板都对《易经》、《孙子兵法》等感兴趣，象世界知名企业微软、摩托罗拉从来都“不管 ”下属。

因此，对于人的控制是个最复杂的问题，尤其是拥有决策权的高层管理者。千军易得，一将难求，一个人能让一个频临倒闭的企业起死回生。中国式管理的最大贡献在于，它将中国传统文化融入企业管理，能极大地发挥个人能动性，有助于企业进入最佳发展状态。但，一个人或有限的几个人权利过大，又长期缺乏约束的话，这个人或这有限的几个人，就会过分相信自己的感觉，过分相信个人能力，往往会一厢情愿得做出不利于企业的决策，所谓“高处不胜寒” 说的就是这个道理；另一方面，即使当初并非“疑人”，在巨大而长期不受约束的权利面前，也难保证“非疑人”不疑。我们常常会听到这样的感慨：我本善良……

记得曾有人说过“越是民族的就越是世界的”无论企业实行那种管理职能，它都要根植于文化之中。对于企业的内控也是一样，我们能否把西方的内控理论与我国的传统文化相接合，做到“洋为中用，中西结合”，应是实务界的当务之急。孔子曾讲“过犹不及”，说得就是任何事情做过了头，就会使得其反。对于内控同样如此，对于内控标准的制定一定要企业的实际需要，避免流于形式，产生负面效果。笔者认为，强调以人为本的和谐内控，应重点把握两个度。

一是如何把握授权的度。在内控问题上，如何把握受授权的度，至关重要。事物变化的一般规律是由量变到质变。在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。内部控制制度的度量界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法定代表人或关键的部门经理，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是授权多、权力过大，且长期控制不力的恶果。授权无“度”，直接制约内部控制制度效能的发挥：在巨大的权力面前，国家的政策法规都会相形见绌，更何况是一个企业的内部控制制度，这是问题的一个方面；另一方面，对内部控制执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同权力授予，才能使内部控制制度有效运行。但权力授予也要讲究“度”的限制，不然容易产生新的舞弊土壤。不管哪个环节，在具体授权时，应先认真研究从而准确掌握，这样既能保证经营决策有效运作、管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。

二是如何提高被控对象的受控度。有效的内部控制制度是对企业经营的现在所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制。这里就存在一个控制与反控制的问题。现在不少企业内部控制制度形同虚设，舞弊行为时有发生，提高被控对象的受控度显然成为了内部控制制度实施中的难点。一般而言，内部控制的对象是企业的权力操纵者，是对权力操纵者的权力约束，也是对权力操纵者之间的权力制衡。这种独特的控制对象决定了提高受控度的艰巨性。提高被控对象的受控度关键有两点，一是内部控制制度的科学性；二是主要决策者的受控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被控对象的受控度任重道远。

当然，无论多么完美的内控制度，如果得不到有效的执行，也只能是聋子的耳朵---成为一种好看的摆设而已。控制与反控制向来就是矛盾的两个对立面，一方面要求“没有人不被控制”，另一方面“没有人喜欢被控制”。内部控制作为企业的基本管理制度需要企业内部各执行者的坚决执行。如何使企业的内控制度得到有效的执行？一是企业内控制度的制定一定要合理可行；二是在执行环节要有合理的监督评审改进机制。对于一通过前文关于“度”的问题可以解决；对于二的问题，笔者想谈三点看法。

一、对内控情况进行监督评审犹如设立一道道防线，而第一道检查监督的防线就应由经营管理部门的各级负责人监守，包括设置和执行岗位内部和岗位之间的相互牵制，进行前后台和部门之间的平衡制约等等，并应不断在日常工作中监督评审内控的整体效果。他们要对内控的情况和问题及时进行分析和研究，把大量主要的风险问题在第一道防线予以切实解决。这里，他们不仅要深刻地自我评价所开展的控制活动，还要提出改进控制和进一步化解风险的措施，并上交上级主管验证。　
　
二、财会部门应当形成化解风险的第二道防线，财会人员负责行使后台监督的重要职能。业务的每一项收付和债权债务的发生都会在帐面上反映出来，这本身就是一种监督；会计人员在会计核算中保证这种反映的真实、准确和完整，并有责任以会计资料为依据，控制企业经济活动按预定计划目标进行，并报告所发现的违法违规的财务事件；尤其在投资领域，每一笔资金的划转都要经过财会部门，财会部门可以从源头上监督违规资金的运作。目前，财会部门在金融系统中的权威性是有的，不过，一些财会部门忙于一般性会计核算，加上种种原因造成责任心不强，尚未充分发挥会计监督的职能和管理会计的职能。

　　三、内审监察部门对内控的再监督就是在前述两道防线之后的第三道防线，每一个公司都应当设立这一战线。对于风险较高的金融机构来说，这第三道防线更是必不可少的。其重要性不仅仅在于内审（稽核）已经变成了最后一道防线。尽管从监督职能的角度来看，内审监察部门的工作量应大大少于经营管理部门的自我监督检查和财会部门的管理监督，但是，内审监察部门的独立性和应有的权威性，加上其组织系统的垂直性，赋予了该部门行使对内控进行再监督和再评价的特殊重要的职能。当然，按照新形势的要求，这最后一道防线应从传统的以对帐目和会计凭证进行核查为主，转向以对内控制度及其执行情况进行检查为主的审计方式上来。审计人员应认识到这一根本性的变革，具有对现代内控理论和方法的超前认知，并把对内控水平不高的单位和内控意识不强的人员（特别是管理层）进行咨询服务作为内审工作职责和应尽的义务，帮助这些单位和人员转变观念，加强内部控制。如果象文章开头的案例那样“我们毕竟是下审一级，对于总部的事情我们是不便于多说得”就是内审人员的失职。

追求完美是大多数人的心态，但是无论我们怎么努力，内部控制都不会象宋玉所述的东家之子：增之一分则太长，减一分则太短；着粉则太白，施朱则太赤，完美的内控是没有的。没有一劳永逸的内控，内部控制应是发展的、动态的、修正的，因此，加强内部控制体系建设，将是管理者永恒的主题。什么时候，内部控制成为一种文化，根植于投资者、管理者、执行者心中，变成一种习惯时，内部控制就会越来越好，无限地接近宋玉所述的东家之子。

笔者在读中学时，对于散文的写作，语文老师特别喜欢强调“形散而神不散”，在此不妨借鉴一下，当我们的内控真正能做到“神控而行不控”时，我想，我们就离和谐内控不远了。