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该亚传媒【领导力篇】:联想到底是“好公司”还是“坏公司”?

(2014-03-19 17:46:25)
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  2014年《财富》全球最受赞赏的公司排行榜揭晓,联想尽管未入选全明星榜,但在计算机行业排名第3,比去年上升了4位。这是很值得思考的一件事情。因为就在一个月前,这家公司发动的两笔大宗收购,令其陷入“争议的漩涡”。

  在很多人看来,联想并不是一家“好公司”。它的产品设计中庸,外观平实,除了价格和质量上的相对优势,实在找不到什么新意。它没有苹果公司那样的创新性产品和精神,而且,它似乎也志不在此,安于充当“收购者”的角色,乐此不疲地捡起那些“创新者”丢掉的亏损业务。

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  按照常规的理解,这似乎是一家缺乏开创精神的企业,在市场竞争中安于本分,每当行业萧索的时候,却慷慨地收购强势竞争者抛弃的资产,看起来似乎也没有什么战略远见。

  如果这是真的。那么,又如何理解联想在全球范围内行业影响力与受赞誉度的上升?

  换句话说,联想这家公司,到底是“好公司”,还是“坏公司”?它的成色究竟几何?

  衡量一家公司优劣的标准是多维度的,并且因立场和视角的不同而存在差异。股东看重资产规模,投资者在意资本回报率,消费者则希望获得物有所值的产品或服务,员工关心薪酬福利,而社会则更关心它能够提供的就业岗位、创造的工作机会。可见,不同的立场和视角会生成不同的评价,这些声音共同影响着公司的声誉和形象。“三十而立”的联想对此或许早已习惯。

  然而,股东、投资者、消费者、员工、社会……这些看似不同的诉求背后,则是价值的统一。作为一家公司,“赚钱的能力”、“持续赚钱的能力”以及“增长的潜力”,才是其核心价值所在。如果脱离这一点,它必然无法存活于市场,如此一来,何谈创新,何谈社会责任?

  如果按照财经作家吴晓波的划分,以1984年作为“中国公司元年”,那么创建于这一年的联想,到今年刚好成立30周年。对于一家中国公司而言,30年的时间,不能算短。面对激烈残酷的市场竞争,联想不但活了下来,而且积极地兼并全球资产,从一家成立于中关村的区域性公司,到今天在世界范围开展业务,参与全球市场竞争的国际化公司。成长之快不可谓不迅猛。

  应该认识到一点:30年的市场竞争当中,联想找到了自己的生存之道和成功路径,受益于此的同时,也会受制于它自己的历史和成功经验。而一家公司的成长,则是自身历史延伸和市场因素催化的共同结果。联想的公司基因,以及组织结构和人力资源储备,从根本上决定了其硬件制造商的市场定位更安全,运营管理上更为可靠有效,竞争中也可以处于相对优势。而全球市场及产业环境的变动,则从外部为其提供了各种可能的收购机会。对IBM个人电脑业务以及此后诸多的收购整合,则为其跨国收购提供了大量可以借用的经验。

  创新并非空穴来风,更不是无中生有,而是根植于特定成长土壤的各种竞争变量的有机组合,它往往需要借助强势领导人的推动,更依赖于全面的组织变革以及系统性的公司改造。

  以联想的公司属性与优劣势而言,创新的难度、风险和成本,远远大过其资源整合与产业扩张。

  因此,当务之急,是升级而非转型——并不是放弃利润日益微薄的PC、服务器、手机等硬件制造业务,向高附加值的领域转型;而应升级产品与技术,争取更多的话语权,以巩固和扩大其在传统硬件制造领域的市场份额,与此同时向云存储、云计算等领域战略性布局。

  应该看到,在中国大陆,以及其他新兴市场,PC、手机、平板、服务器等硬件产品仍然存在巨大的市场空间和成长可能。如今在强势竞争者向前沿领域转移的背景下,收购它们抛掉的经营不善的业务资产,依靠自身的成本控制、运营管理和组织改造能力,还是可以大有作为的。

  当然,收购作为一种扩张手段,不仅仅购买专利技术、业务关系和团队组织等可量化固定资产,而应着眼于未来,也就是说这些资产对已有资产的协同、组合、催化效应。从新旧技术、团队、业务关系、资产模块的重组中,生出新的市场机会与开创能力,便是价值所在。

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