题目：管理领导的4大注意和2大禁忌

　　对于“管理领导”这件事，德鲁克老先生认为意义非凡： “领导对于经理人员的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。”

　　进而，德鲁克老先生为管理者总结了“管理领导”的四大注意两大禁忌。核心其实都跟一个问题有关：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”

　　四大注意

　　成员的职责就是帮助领导有效地工作并且取得尽可能好的业绩。

　　领导需要安全感，不要想着改造领导、教育领导，让你的领导按他的特定风格去做事。

　　让你的领导把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响。

　　确保让领导清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。

　　两大禁忌

　　绝不要让领导感到意外！

　　绝不要轻视自己的领导！

　　大多数管理人员都有领导，大部分的首席执行官也不例外。领导对于经理人员的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。然而，管理学著作与课程通常只是对管理成员提出很多建议，却鲜有提及管理领导的诀窍。

　　很少有经理人员重视管理领导问题，他们甚至认为根本就没有办法去管理领导。管理人员总是对领导不满，却从没想过要去管理领导。 其实，管理领导并不难，一般而言，这比管理成员要容易得多。以下是几点注意事项：

　　首先就是要明白： 成员的职责就是帮助领导有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这也符合成员自身的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的领导。

　　因此，第一个注意事项，就是主动去找领导，至少一年一次，并且询问：“我和成员应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？”

　　正确的界定

　　这听起来容易，却很少有人做到。即便是很有能力的主管也经常错误地认为“经理”是对成员工作负责的人，这是50年前的定义。因此不认为自己对领导的业绩和工作效果有什么责任。

　　但是， 对“经理”正确的界定正如我们40年来所知道的那样，是经理需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责，因为他的绩效有赖于这些人。

　　经理首先要依靠的人就是他的领导，因此经理首先要对领导的绩效负责。但是只有通过问：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”如此最佳方法，不绕圈子直截了当才能使你掌握什么是领导需要的，什么会妨碍领导。

　　与此密切相关的一点是你要明白：你的领导也是一个常人，一个个体；世界上没有两个人的工作方式一样、表现方式一样或行为方式是一样的。

　　成员的工作不是去改造领导，不是去教育领导，也不是让他遵从商学院和管理书籍对领导的要求，而是让特定的领导按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何领导都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。

　　关于管理领导，我们需要考虑这样一些问题：“我的领导是否希望我每个月去一次而不是更多，并且用30分钟时间介绍我所在部门的业绩、计划和问题？或者这个人希望只要我有事就要汇报或讨论，部门出现了一些小变化、工作取得了一些进展，我就去找他吗？”

　　这个人是否希望我将材料准备成书面报告，装在一个漂亮的文件夹里，有完整的表格与目录？换句话说，这个人更愿意阅读还是倾听？这个领导是否要求（大部分的财务主管会这么做）提供30页包括一切内容的数据分析——而这些数据是制成表还是绘成图？

　　这位领导是愿意在早上刚进办公室时就拿到这些信息呢，还是更愿意在一天工作快结束时（例如星期5下午3点半）拿到呢（很多从事具体运营的人这样做）？

　　如果管理团队中存在分歧，这位领导希望怎么处理它呢？是希望我们自己解决分歧，得出一致意见后再向他报告吗（艾森豪威尔将军与里根总统正是这么做的）？还是希望我们将分歧的所有细节完整地记录下来并进行汇报（就像乔治·马歇尔将军和麦克阿瑟将军那样）？

　　领导做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么（这些正是成员需要去支持、帮助和补充的方面）？经理的任务就是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响——这既适用于你的成员，也适用于你的领导。

　　例如，假定领导强于营销而在财务数据与分析方面较弱，对领导的管理就是让领导制定营销决策，但是要提前为他准备好深入详细的财务分析报告。

　　管理领导，首先就是要建立一种信任关系。这要求领导这一方相信成员，相信下边的经理能够充分发挥领导的优势，帮助保护领导的不足和弱点。

　　让领导了解你

　　最后一个注意事项：确保让领导清楚对你可以有什么样的期望，你和你的成员能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是哪些？

　　这些并不是都要获得领导的批准——有时甚至是领导不喜欢的。不过领导必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟， 领导也得通过成员的表现而获得他们顶头领导的嘉许。

　　他们必须能够脱口而出：“我知道安妮 （或者乔）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给成员经理分派任务。

　　 以下是管理领导的两项大忌：

　　绝对不要让领导感到意外。成员有责任保护领导不要受惊——即便这是惊喜（如果存在这种情况的话）。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。对这种可能的境况，不同的领导对于可能发生的意外情况要求提供不同的预警。

　　有些领导——艾森豪威尔将军再次成为我们的例子——只要求提醒事情可能有变。而另外一些领导——例如肯尼迪总统——则要求提交全面、详尽的报告，哪怕事情出现意外的概率非常非常低。不过， 所有的领导都不喜欢“大吃一惊”，否则他们将不再信任成员——而且他们有充分的理由。

　　绝不要轻视自己的领导！可能领导看上去很无知或者很愚蠢——而且有时候他们实际上就是这样。但是，高估领导是没风险的，这样做最坏也不过是让领导觉得你在阿谀奉承而已。但是如果你轻视领导的话，他要么会看穿你的想法并待机报复，要么会把你强加给他的“弱智或无知”加到你身上，同时把你看做是无知、愚蠢和缺乏想象力的人。

　　不过，最重要的倒不是这些注意事项，而是要明白： 管理领导是成员经理的一项责任，同时也是成员经理能否取得工作成效的一个关键因素——也许是最重要的一个因素。

附带说明：

1）本文参引自： https://www.sohu.com/a/360626549_753011

2）此处加以编排整理，部分文字及错漏等均有所调改。