题目：两位老总两种风格

　　D市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。

　　张东刚总经理把研究所的工作交给唐勇副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。唐副总注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在唐副总的领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。

　　另一方面，公司的施工任务由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的，都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。

　　张、唐二位老总这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。这两种领导方式到底谁优谁劣呢？为什么他们都能在工作中取得好成绩呢？

【观点参考-1】：

　　张总和唐副总属于两种不同的领导方式，分别是专制式（独裁型）领导方式和民主式（参与型）领导方式，两种不同的领导方式适用于不同的工作环境，各有利弊。

　　如上图所示，根据麦格雷戈X-Y理论，传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论。

　　当然，人并不总是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。http://blog.sina.com.cn/leaderscn

　　一般而言，对于X型下属采取专制型领导方式和对待Y型下属采取民主型领导方式，大多会取得较好的效果。

　　在上述案例中，张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的，认为控制主要来自外部，也就是由上级强制使下级工作。所以，面对施工队的员工们（大多为X型下属），张经理采取了独裁式（专制型）领导方式。相比之下，案例中的唐副经理运用的是Y理论，他面对研究所的科研人员（大多为Y型下属），采用的是民主式（参与型）领导方式。所以，尽管两者风格大不相同，但由于面对的是不同类型的下属，所以都取得了较好的成绩。

　　不过，值得指出的是，张经理的方式虽然能发挥一定的效果，但这种领导激励手段难以发挥长效。理由如下——

　　①不恰当的“人性假设”。因为张经理首先将员工的行为模式建立为：较低层次的需要支配着个人的行为，即X理论。这在理论和实践方面都是不可行的，具体来说：

　　a. 在理论方面：麦格雷戈本人也认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。所以唐副经理更加有效。

　　b. 在实践方面：施行“Ｘ理论”虽然也有成功的例子（如军队），但在现实的管理实践中，绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才能，并且根据情况来调整他们的行为。

　　因此，张经理头脑中基于对人的“Ｘ理论”，必然错估或低估员工对工作的态度和能力等，这样会引起不满乃至逆反心理，不利于稳定员工的队伍和提高士气。

【观点参考-2】：

　　根据费德勒的权变领导理论，无论处在何种情景，个人的领导风格是确定不变的，即要么是关系导向型，要么是任务导向性。

　　费德勒权变模型（Fiedler Contingency Model）是美国心理学家费德勒(F.Fiedler)于1962年提出的一个有效领导的权变模式。该理论认为，人的领导风格与三个情境因素有关：

　　领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。

　　工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度是枯燥乏味的例行公事 还是需要一定创造性的任务。

　　领导者的职位权力。这是指与领导者职位拥有的权以及领导者能够从组织中获得的支持程度。这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的。

　　上述三个情境因素中，领导者与成员关系越好、任务结构化程度越高，岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。根据三个情境因素，每种因素对领导者来说都有不利和有利两种情况，这样就可以细分出了8种情境（如下图所示）。

　　在这8种情境中，任务取向型领导在非常有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和非常不利（Ⅶ、 Ⅷ）的情境下工作得更好；而关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ类型的情境中干得更好。http://blog.sina.com.cn/leaderscn

　　由案例之所述，唐副经理作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。说明其是一位关系导向性的领导风格。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。领导者与成员之间的关系比较高，而且唐副总注意调动科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，这也是其成功的重要因素。当然，这种领导风格在实际使用中也是各有优劣：优点是充分发挥应有的潜力，营造成就意识，利用互补协作；就整体效果而言，可以增强群体凝聚力，思想容易统一，方向较为一致。弊端是，长期会导致团队员工的散漫的情绪，这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作，造成效率的低下。如果过于民主，则关系型领导风格容易失控，领导者有时会因为优柔寡断而影响团队效率。

　　张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。说明他是一个任务导向性的领导风格，领导者与成员之间的关系差，他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。虽然能达到一定的效果，是因为领导风格与情景的相适应，这种风格措施得力，雷厉风行，效率高，效果好。缺点：一是易压抑下级的个性表现和自我发展，二是由于权力伸展范围大，易束缚部属思维，三是难以集中集体智慧实施正确决策，四是容易出现个人独断、一言堂的现象，不利于搞好团结。符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。敢怒不敢言、口服心不服，或者当面顺从而背后消极怠工。也就是说，权力性影响力的作用是暂时性的、不连续的和不持久的。

【观点参考-3】：

　　根据领导生命周期理论或情境领导理论，无论领导做什么，其效果取决于下属的行为，依据员工的成熟度，采取相应的领导风格，才是成功的关键。

　　领导生命周期理论是（Leadership Life Cycle Theory）由科曼（A. Korman）首先提出，后由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）予以发展，进而称之为情景领导理论(Situational Leadership Theory, SLT)，这是一个重视下属的权变领导理论。

　　领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:工作行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成命令式（S1）、指导/说服式（S2）、参与式（S3）、授权式（S4）四种具体的领导风格，它们分别对应着R1、R2、R3、R4四种不同的下属成熟度（又叫“下属准备度”或“下属状态”），如果领导者选择了与员工状态（R）匹配的恰当的领导风格（S），就会取得领导的成功。

　　如上图所示，四种领导风格的典型行为特点如下：

　　1 、命令型领导方式（高工作-低关系）：在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

　　2 、指导/说服型领导方式（高工作-高关系）：在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

　　3 、参与型领导方式（低工作-高关系）：在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

　　4 、授权型领导方式（低工作-低关系）：在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

　　下属成熟度的四个阶段

　　赫塞-布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

　　第一阶段（不成熟）-R1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。http://blog.sina.com.cn/leaderscn

　　第二阶段（初步成熟）-R2：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

　　第三阶段（比较成熟）-R3：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

　　第四阶段（成熟）-R4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法

　　具体的下属状态与领导风格匹配方法是：当下属处于不成熟阶段（R1），领导者应采取命令式领导风格（S1型）；当下属处于初步成熟阶段（R2），领导者应采取指导式领导风格（S2型）；当下属处于较成熟阶段（R3），领导者可采取参与式领导风格（S3型）；当下属处于成熟阶段（R4），领导者可采取授权式领导风格（S4型）。

　　领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（R1），下属需要得到领导者具体而明确的指导；在第二阶段（R2）中，领导者需要采取高工作-高关系行为，一方面，高工作行为能够弥补下属能力的欠缺，另一方面，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（R3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（R4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

　　应用该领导理论来分析上述案例，唐副总经理所领导的研究所团队由50名高中级职称的专业人员组成，他们文化程度比较高，即员工的成熟度属于第三阶段（比较成熟，R3）或者是第四阶段（成熟，R4）。

　　由案例所述，唐副总作风民主主，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。唐副总选择有效领导方式——参与型领导方式（S3风格，低工作-高关系）。在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。

　　而张总领导的团队情况则不同，按照文中所述，张总所带的建筑团队，职工素质低、自由散漫，组织松散，文化程度低。可见，这些员工的成熟度低，处于不成熟（R1，第一阶段）或者是初步成熟（R2，第二阶段）。

　　相应地，张总采用的是命令型领导方式（S1风格，高工作-低关系）。在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。例如，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高，逐渐让员工的成熟度变高。

【本博(Leaderscn)思考题】：

　　1．试用领导方格法，简要评析一下张总和唐总的领导行为风格。

　　2．试对【观点参考-1】中基于麦格雷戈XY理论的分析观点简要评析。进而结合马斯洛需求层次理论，对该案例分析做进一步的阐析。

　　3．阅读【观点参考-2】中基于费德勒权变模型的分析，特别是其中的八种情境的细分，进而确定一下，案例中的张总和唐总各自面临的是第几种领导情境？

　　4．阅读【观点参考-3】中基于情境领导理论的分析，你觉得还有什么补充的吗？

附带说明：

1）本文参引自：    

a.http://www.wendangxiazai.com/b-50e068387fd5360cba1adb8e-7.html

b.http://3y.uu456.com/bp_3vvop6l4re7f2vc1ug03_1.html

c.http://m.wxphp.com/mwxd_3vvop6l4re7f2vc1ug03_1.html

d.http://www.docin.com/p-951621391-f5.html

e.http://3y.uu456.com/bp_0afhn9p30m5a66i6tkzn_1.html

2）此处加以编排整理，部分文字及错漏等均有所调改。