加载中…领导&沟通案例(转编)-702
(2017-05-29 01:16:35)题目：有脾气的资深采购员
邵丽是公司采购部的资深采购员，在公司工作了十多年，经验丰富，但脾气很不好，常和同事发生磨擦，尤其是和计划部关系恶劣。
一次，计划部因为缺料又和邵丽发生矛盾，计划认为下周要生产的物料得两周后才能到，不能接受，要求邵丽提前交期。邵丽表示交期无法提前。计划不同意，要求物料一定要按时到，否则停产。计划的强硬态度让邵丽大发脾气：“停产是你计划的事，跟我没关系！”
计划愤然离开，直接到采购部经理办公室投诉：“我和你们部门的人没法沟通！”
采购部廖经理刚上任两周，对公司正处于熟悉状态，得知自己部门的工作会影响到生产进度，他立即叫来邵丽：“怎么回事？！缺料停产这么大的事，你怎么不早来报告？”
邵丽满不在乎的说：“你刚来公司不久，对供应商还不太熟。我已经向王经理（王经理是SCM部门经理，也是廖经理的顶头上司）报告了此事。”
廖经理怒道：“我才是你的上司，弄清楚自己的位置在哪。”
邵丽不作回答。
廖经理：“现在缺料的状态如何？”
邵丽：“物料安排的是海运，现在还在海上漂呢。”
廖经理：“如此紧急的物料，你还安排走海运？你干什么吃的？！”
邵丽：“是计划突然提前了生产，不是我的错！”说完转身离开了经理办公室……
【观点参考-1】：
邵丽在缺料事件中存在几点问题：
1、在和计划的沟通过程中，态度过于主观、用语过于偏激。跨部门沟通需要做到客观、全面，实事求是的解决问题，心态平和，用词中肯，处理问题要讲究技巧。
本案中所发生的缺料事情，一般公司都会发生。众所周知，计划不如变化。本案中，计划部门物料需求时间提前。作为下流单位的采购部门在得知这一消息后，一方面要向其反映已订货的到货情况；另一方面，应通过其他方式尽力调货，以满足计划需求。而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上，是不妥的，这直接导致后面计划的投诉；
2、对新上任的经理不够尊重。尽管廖经理是新上任的，可能对公司很多状况都不熟悉，但他毕竟是 邵丽的直接领导，工作上的事情理应向他汇报。邵丽不仅没有第一时间汇报缺料情况，反而越级 向上汇报，不仅不尊重廖经理，而且使廖经理的工作陷入被动；
3、邵丽没有做到换位思考。没有有效的识别经理的心理需求――作为新上任的经理，他是希望能得
到下属的尊重与认可的，所以当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过，廖经理是恼怒的；
4、邵丽言辞情绪化，不冷静、客观，而且态度不恭谦。这都是造成她与经理沟通不畅的原因。
【观点参考-2】：
廖经理也有以下不足之处：
1、对于缺料情况了解不全面，片面将责任归到邵丽身上。这对邵丽是不公平的；
2、与邵丽的沟通策略不对，廖经理不应该盲目的用命令和说服的语气对待邵丽。邵丽是公司的老员工，经验丰富、能力强，廖经理应该引导邵丽积极参与到缺料的事情中，努力解决问题；
3、对邵丽不够尊重，伤害下属的自尊。
【观点参考-3】：
邵丽与廖经理的沟通该如何改进呢？
邵丽应该在第一时间将缺料问题及时报告廖经理，同时说明自己的理由和解决方法：“廖经理，我负责采购的一批物料已经安排海运了，要二周后到，但计划突然提前到下周生产，海运的物料赶不上生产的需求。不过我已经和供应商沟通过了，他们还有库存，如果安排空运，时间上是来得及的。不过空运费用较高，而且多采购一批物料，我们的库存也有压力。我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了，您过目一下。我接下来应该怎么做呢？”
将决定权交给经理，既尊重了经理，又表现了自己的工作能力。这样能给新经理留下不错的印象，为今后的工作开了一个好头。
【观点参考-4】：
这一案例的启示在于：职场关系错综复杂，不是光有工作能力就行了。作为公司的一员是无法独立存在的，总会与上司或下属有种种沟通与交流；与各部门有种种矛盾与配合。
该案例使人们认识到：要弄清楚自己在公司的身份、地位；要弄清自己对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度。良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。反之，不仅达不到目的，甚至会阻碍自己在公司的发展前景。
【本博(Leaderscn)思考题】：
1．试用五层次交流模型和PAC+3C模型，对邵丽和计划部人员的言语交流简要评析。
2．试用PAC+3C模型，对邵丽和廖经理的言语交流简要评析。
3．案例中的邵丽实施了越级沟通，你觉得这背后的原因可能有哪些？
4．试用约哈里窗模型，对邵丽的工作沟通行为简要评析。
5．试用情境领导法和CPM理论，对廖经理与邵丽的领导行为简要评析。
6．假如你是廖经理，面对突然离开的邵丽，接下来你会怎么办？试编写一个廖经理与邵丽互动的沟通脚本。
附带说明：
1）本文参引自：
2）此处略加编整，部分文字及错漏等均有所调改。
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