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(2016-06-21 19:53:27) 题目：老总和中层的绩效考评面谈
吴光中是光夏公司华北分公司总经理，他是半年前从总部公司空降过来的，王明是该公司的一名客户经理。随着公司年中绩效考评期的来临，吴总也开始分出更多的精力，投入到对经理们的绩效评估沟通（一般流程如下图所示）上来。
这天下午，吴总刚走出电梯，在楼道里遇到了王明。
吴总：“小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？”
王明：“吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。”
吴总：“我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？”
王明：“没问题。”
星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧。
吴总：“小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？”
王明：“我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？”
吴总：“你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。”
王明（不好意思地）：“吴总，看来我理解得有些狭隘了。”
吴总（宽容地笑笑）：“我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。”
王明：“去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己‘合格’。”
吴总：“事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你‘优良’。”
王明：“谢谢吴总鼓励，我们一定努力。”
吴总：“下一个。”
王明：“在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己‘优秀’。”
吴总：“你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到‘优秀’的等级，可以给‘优良’。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？”
王明：“谢谢，我一定会更加努力的。”
吴总：“下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？”
王明：“我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。”
吴总：“我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。”
王明：“好的，谢谢吴总。”
【观点参考】：
这是一次成功绩效沟通，从中可以学到如下几点：
第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。可以看到吴总和王明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而王明也作了一份工作总结和未来发展计划。以上的行为都确保了绩效沟通的成功。
第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。
第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通环境和氛围。
第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。
第五，注重激励。吴总不仅认可王明的优点，还针对其不足也给予了具体的改进建议。
【本博(Leaderscn)思考题】：
1．试用情境领导理论，简析吴总与王明的沟通领导行为。
2．试用CPM领导理论，简析此次绩效沟通过程中吴总对王明的领导力。
3．试用五维度沟通模型，对吴总与王明的这次绩效沟通简要评断。
4．试用五层次交流模型，简析吴总与王明的这次绩效沟通。
5．试用PAC+3C模型，简析吴总与王明在绩效沟通中的互动。
6．在吴总与王明的这次绩效沟通过程中，双方试用了哪些具体的提问技巧和交谈技巧？
【附：绩效考评面谈和沟通中的24个关键问题】
在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。
实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。
为解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，这里列出部分绩效面谈方面的疑难问题及其解答：
1）绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？
解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。
2）用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？
解答：介绍绩效面谈必须遵循的SMART原则：
（1）直接具体原则（S-specific）。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做的好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
（2）互动原则（M-motivate）。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
（3）基于工作原则（A-action）。绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
（4）分析原因原则（R-reason）。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
（5）相互信任原则（T-trust）：没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
3）怎么避免面谈形式化？
解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员、面谈时间安排、面谈地点、管理者需要做的准备、员工需要做的准备、通知员工。（2）准备相关资料。包括业绩合约、下属的绩效记录、下属的工作总结、上一周期的绩效改进计划等。
4）关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立怎样的绩效体系？
解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）；总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核；职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。
5）绩效面谈由谁做？
解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。
6）公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？
解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时要多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一儆百。
7）如何更能有效地实施目标绩效管理？
解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义；其次目标制定必须符合SMART原则；再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接；最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。
8）当HR比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？
解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！
9）区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？
解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。
10）360度绩效考核如何进行绩效面谈？
解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好，而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么。如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪——他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！
11）对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？
解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。
12）怎样制定一个对企业有效的绩效考核？
解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。
13）如何提升面谈技巧，不会造成冷场？
解答：
（1）面谈准备要充分
面谈准备主要有两方面：一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解、分难打、提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。
（2）双向沟通，多问少讲
面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
（3）问题诊断与辅导并重
一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素？是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题？一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
（4）不仅谈论过去，更要发展未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。
14）绩效考评重要在于怎么谈，怎么把握好这个度？
解答：技巧性的东西除了有知识来做指导，其实关键还在于日常的积累，每次面谈完后对自我的面谈做一些总结，会得到很快的提升。
15）如何和中层管理进行绩效面谈？
解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。
16）绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？
解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！
17）什么时候需要进行绩效面谈？绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？
解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。
18）考核中跟多看重结果还是过程，一味追求结果会造成什么样的不良后果？
解答：员工通常是你考核什么他就重点关注和做什么，以结果导向为考核出发点固然重要，但一味地追求结果考核而忽略过程考核往往得到的结果不可控，甚至没有结果。因此，适当加入过程指标的考核是应该的，如销售除了业绩考核外可以适当加入客户拜访数量和频率的考核。
19）绩效面谈由部分负责人来谈会不会造成“护短”行为？
解答：绩效面谈最重要的目的是检视和协助下属改进绩效，假如护短心理存在，那员工的绩效分数将偏高，其负责人的分数也可能将随之提升，如果分数偏高，公司实际效用降低，那这样的矛盾将暴露，这样的现象也随之暴露。
20、要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？
解答：（1）在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；（2）绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。
21）绩效面谈后改进效果不明显该怎么办？
解答：绩效面谈是一个持续的过程，并不是谈完了就了事了。绩效面谈的结束很重要的一点就是要和员工确定下一阶段的绩效改善和提升计划，并跟进和督导员工按计划要求去执行，过程中员工有困难或出现问题给予适当的支持和协助。
22）绩效考核指标设置几个最好？如何判断设定的指标可以囊括该岗位目标？
解答：一般不宜超过5、6个指标。指标的设定可以从公司目标、部门目标和个人岗位职责KPI指标三位一体来确定，这样就更全面和准确一些。而且不同的层级员工以上三个指标的权重是不一样的，如高层更关注公司目标、中层更关注部门目标、基层更关注其岗位KPI。
23）员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办？
解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。
解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因——（1）如果是意愿的原因，考虑换人；（2）如果是能力的原因，给其支持，并制定学习改善计划；（3）如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来；（4）如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。
24）如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？
解答：区分是因为哪种情况造成的心理契约破裂。（1）因“理解歧义”造成破裂，跟员工深入沟通，了解分歧，澄清并解释，尽量在理解上达成共识；（2）因“有意违约”造成的破裂，这个大家都心知肚明，如果能影响老板，可以试着去做，如果不能，无可奈何；（3）因“无力兑现”造成的破裂，这个跟员工好好沟通，让员工看未来，如果员工愿意跟公司一起成长，会选择留下，如果不愿意，流失也是必然的。
附带说明：
1）本文参引自：
2）此处加以编撰整合，部分文字及错漏等均有所调改。
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