创新中有一个非常重要的模型：RPV模型，R指资源（Resources），P指流程（Process），V是价值观（Value）。

上次我们讲了资源指人力资源、财务资源，今天我们继续。

流程是非常重要的，流程指人们在互动、协同、沟通、决策中形成的模式，这个模式包括产品开发、制造、采购、市场、预算、员工发展管理等方面的实现方式。

在组织中流程是实现工作目标和客户价值的活动连接，流通的价值就在于它能够把工作方式固化下来，形成每个人都能够学习到的一种模式。

从价值观的角度来看，价值观在很多公司里是指引人们做出正确行为的最根本的内在要求。强生公司在做决策时，会考虑如何让患者的健康成为第一位要思考的内容；美国铝业公司以安全作业为指导原则。

其实我们做每一件事情都会有价值观，企业越复杂，越到高级的员工越要培养员工的价值观，必须让他们树立起清晰的、明确的、理解一致的价值观，这个价值观伴随着组织的发展而不断发展。

这个过程中，能力如何实现RPV之间的转移呢？

首先在初创的组织中，一开始是得益于它的资源，尤其是几个关键人才、核心员工，他们的能力决定了整个组织的命运。

伴随着时间的延续，组织能力逐步转向流程和价值观。随着人们一起解决常规问题，流程逐步被规定下来，并被固化，大家开始使用流程，这个时候新的价值观就逐步形成了。

这是一个非常重要的逻辑：先有资源，再有流程，再有价值观。

对于破坏性创新也是一样，破坏性创新一开始是需要找到重要的资源，然后再用资源去形成流程，最后形成价值观。

同样，一个企业要实现新的破坏性创新，那必须重新打破它的资源，重新打破它的流程，实现新的价值观。

我们研究过计算机磁盘驱动器这个行业，116项录像新技术中，实际上有111项是延续性技术，并不是破坏性的创新。

为什么会出现这个问题呢？其中有很大的原因就是流程--资源管理流程、资源分配流程并没有实现突破，并没有实现变更，导致就算有好的想法，但是破坏性创新并没有办法形成新的价值观和新的文化。

在变革中，我们还要特别注意管理人才的优势，也就是我们要不断地识别出具有能力的管理者，具有未来能力的管理者、具有创新能力的管理者。这些管理者并不一定是过去做得好的员工，有可能是具备独特创新破坏能力的员工，这样的员工反倒是我们更欢迎的。

在组织中创建新的流程，必然会带来新的组织和团队的建设。这种团队并不是原来的、简单的部门管理者和员工的整合，而必须是重新建立新的团队，团队必须有新的目标，有新的价值观。

一些公司并购别的公司带来新的资源、流程和价值观，都是有可能的，这也是我们在变革中要去思考的。

管理者必须认识到：要取得破坏性创新，就要去思考组织传统的工作流程是不是适应新的项目？组织的价值观是不是能够适应创新带来的变化？

如果说是初入者，我们可以采用一般功能性的团队方式，但对于破坏性创新，我们可能必须形成一种自治的组织，而不是采用部门和功能性的做法。这就意味着我们需要去打造一种创新的文化和团队模式，而不是仅仅是采用原有的部门制的工作方式。

正确的战略是正确的关键，如何制定出正确的战略呢？如何制定一个战略管理流程，帮我们最终得到一个成功的战略？尤其在新兴市场开拓创新的时候，战略有的时候是很模糊的，我们如何对战略进行管理呢？

很多创新的想法一开始并不是源自于非常成熟的或者说有形的环境，而恰恰是在不成熟的，并未形成的环境中逐步成型的，最后再变成真正的结果。

有两种战略制定的方法：第一种是谋划型的战略，第二种是应急型的战略。

谋划型的战略就是针对已经看得到的未来、看得到的创新，采用自上而下的、清晰的规划、清晰的逻辑来制定一个战略。

我们更强调应急型的战略，这种战略并不是来自于一种谋划，它是自下而上的，它甚至是随着市场环境变化突发性的一种战略。这种战略在新的创新环境下甚至是占据主导地位的。

战略管理有的时候是分散的、无序的，并不是完全按部就班的，这和一般传统的战略管理是有很大不同的。