我谈了两次目睹，意思要告诉大家要特别重视这个词，这个词是贯穿全书的，它强调了作者的一个重要发现，就是目睹比分析更重要，尤其是在大规模的组织变革中更是如此。在今天这个时代，每个企业都会面临新技术、组织变革、流程再造等等这些方面，如果没有认识到这个问题将是对组织造成严重伤害的可能性。

作者做了一个非常重要的访谈，这两种访谈整整跨越了七年时间：一组在七年前，一组在两年内。他对超过130个公司的400多个人进行了访谈和沟通，发现了一些非常重要的现象：第一个是往往那些成功的公司他们都能够清晰地知道在组织变革中如何去改变人们对新鲜事物的抵触；第二个是他会发现成功的变革虽然有各种各样复杂的因素、变化和环境，但是他们通常都包含共同的八个步骤。

这是我们第一次接触组织变革八步法，这个八步法并不是这本书当中提出来的，而是在科特1996年《领导变革》那本书当中提出来的，我们今天是直接把这个八步法拿过来用，这是我们第一次跟它见面，我先简略说一说：

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我想这八个步骤最终就会形成一种新型企业文化，最终企业把行为习惯固化下来。这八个步骤我会详细讲，在八个步骤中最核心的问题就是如何改变人们的行为。科特尖锐地指出在组织中最根本的问题不是战略，不是系统，也不是文化，而是如何改变人们的行为，就是改变人们的工作内容和方式，这是一个重要发现。

另外，他会发现从改变人们行为的角度来看，与其给他们一大堆的分析数据改变他们的思维，不如让他们看到事物的真相进而改变他们感受，思维和感受都是必要的，两者也许都会存在。但是他提出一个非常重要的模型就是从“目睹-感受-变革”的流程远远要比“分析-思考-变革”的过程更为有利，这句话我再强调下，“目睹-感受-变革”远远强于“分析-思考-变革”。

目睹和分析，感受和思考的区别是非常关键的，在多数的情况下我们会发现用分析和思考的方法效果是非常差的，也就是变革失败的原因往往在这个地方。

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我们要跟各位讲讲成功进行大规模变革的八个步骤：

步骤一：增强紧迫感。它指的是任何一场变革必须是公司的高层领导来提出，让相关人员心中有一种紧迫感，这个相关人员并不是几个人，而是公司的多数员工，必须让大家在变革中有一种紧迫感，有一种压力感，这时候大家感到了变革的重要性，并表示愿意为此采取行动，但是我想此刻人们是不会真正采取行动的。

步骤二：建立指导团队。当有了变革的紧迫感之后，成功的变革领导者就会召集一些具有技能的、分析的、专业的这些人员共同构成一个指导团队，这就是我们讲的变革工作组、变革领导小组，这个指导团队有非常强的责任感，能够获得大家的信任来去推动这项工作。

步骤三：确定变革愿景。这时候指导团队就会对自己的组织变革提出合理的、明确的、振奋人心的愿景和相关战略，让大家共同看到我们的愿景、方向是什么？

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步骤四：有效沟通愿景。这个步骤就是将愿景和战略传达给相关的所有人员，并且能够通过一个信息渠道传达给我们更多的员工，让大家达成一种共识，形成一种责任感，并且释放组织中更多人的能量，让大家一起参与其中共同看到愿景的一种召唤力。

步骤五：授权行动。这时候领导者应该授权我们的变革指导团队来开展行动，变革指导团队要获得权利，他们在推动过程中能够勇往直前地把工作推向前进。

步骤六：创造短期成效。这指的是行动之后我们不要仅仅拘泥于很大很大的成效，其实一个组织非常需要在变革中取得短期的成效，我们把它叫做Quick way,快速受益。往往是很多大的项目由于时间拖得很长，会对整个组织团队造成一种质疑，就会对变革功亏一篑。所以要选择一些好的流程，挑选一些早期的项目、小的项目入手取得短期成效，团队会看到振奋人心的目标和方向。

步骤七：不要放松。它指的是在取得短期成效之后，我们的领导者和我们的变革指导团队千万不能放松，要积极的、继续的推动大家来前进和思考，同时也要防止大家犯急性子的毛病，要防止一蹴而就，不断地鼓舞团队继续寻找新的变革方向，把变革推向前进，直到最后胜利。

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步骤八：巩固变革成果。这指的是在变革最后落地的时候，我们其实已经逐步培养起来了一种新的企业文化，把变革成果固化下来，成为了人们的一种行为指南，每个人都有了新的一种价值观。同样我们也会通过新员工培训、通过案例传递让大家重新认识到价值观的重要性，最后变革的努力成果被固化下来。

科特指出虽然每家公司的变革可能有一些其他的独特性、复杂性，比如说有些公司实施研发变革、营销变革、服务变革、供应链变革，不管哪种变革都非常遵循以上的八个步骤，我想这八个步骤是变革的核心方法论。

今天跟各位分享的是非常重要的思想，我们首先回顾在《领导变革》这本书当中科特教授提出的变革的八步法，那么《变革之心》这本书是基于这个八步法来思考，在八步法中我们到底用什么样的方式，通过“目睹-感受-变革”来去改变人的行为的，我想这个八步法就是最重要的、核心的变革方法论。

好，谢谢各位倾听。

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