各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同，评价参数不同。

一、没有“目标”何谈成功

　回答了这几个问题：　

　　1. 你们企业为什么要上ERP？

　　2. 上ERP的目的和量化目标是什么？

　　3. 这些目的和目标实现了没有？

实现了这些目标，就是成功。这是是不是太简单了。没有量化的目标，就无法评判是否成功。

评论ERP的成功率时，能以“是否按进度完成”，“预算是否超支”来衡量的。例如：ERP项目70%以上。成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。” 都不成功。这也很武断。没有考虑成功的环境变化这并不全面。试想，如果进度有推迟，预算有超支，但是却达到了预期的目标，能够说不成功吗？

二、用户与供应商的共识—项目定义：

实施ERP之前，经过分析，同供应商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标，如：绘制了70多页的业务流程图，产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。作为软件选型的和项目实施是否成功的依据。　　

在ERP项目管理中 “项目定义”包括以下内容：项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，费用细目，评价方法、验收和交付的条件等。

解决常见问题

1、用户的需求“不断提出”，是用户必须在咨询顾问指导下，在培训的基础上做深做细需求分析，弄清楚ERP能够解决什么，自己要解决什么，目标明确，然后再上项目，切忌盲目；

2、项目定义中事先讲清楚，如果有新的要求，根据新要求的复杂程度和工作量，修订合同，重新估算进度和费用。

三、要求“灵活又灵活”，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多问题。ERP是一种规范化的科学管理，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，绝对不能让步

3、评判成功的共性标准

三、各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是有一些共性的评价参数。

　　（1）项目进程

　作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：

　　体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。要有

正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析（或可行性分析报告），经过管理高层认真讨论研究一致通过。有可行和可评测的量化目标。项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。

　　（2）系统应用

　　买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面：

　　企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。

　　员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。

　　选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。

　　实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。

　　为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。

　　（3）效益

　　信息化是一笔不小的投资，国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字，实施ERP一定要评价效益和回报，这是不言而喻的。可以注意以下方面：

　　实现了项目目标期望的各项经济指标。

　　在预计的时间内回收了系统的投资。

　　（4）巩固措施

　　实施ERP系统，是一场管理革命，是革命就存在复辟和倒退的风险，有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去，是项目成败的重要标志，可以考虑以下一些因素：

　　建立了一支复合型人才队伍，有控制业务骨干流失的措施。

　　建立了工作准则与工作规程，并已严格执行。

　　有一支培训教员，有结合企业实际编写的培训教材，接受培训的员工比例不断扩大。

　　提出了下一阶段工作建议，有了新的目标；追求卓越，永无止境。

四、ABCD评价法的不足

　　有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）一些专家提出的建议，不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD的评价内容仅仅局限在MRP II实施的效果，不全是必要的关键业绩指标。

　　据国外专家介绍，评为A级ERP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。

　　但是，ABCD评价方法依然有许多可以借鉴的地方，如：

　　1．ABCD核查表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。

　　2．MRP II系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。

　　3．考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分,ERP。前者主要是计划的可行性和完成率、数据的准确性、以及在交货、质量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培训、数据准备、应用、总体运行等方面提出的问题，用“是”或“非”答题评分。就是说有百分比计算和答题两种考核形式。

　　最初的MRP II的ABCD业绩评价系统没有强调项目目标和高标准定位。ABCD考评表的方法条目过多，执行起来很烦琐。因此，如何评判ERP项目成败，还需要国内企业不断创新，提出与时俱进的新方案。