最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间日益被稀释，增长率逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争将更加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活地运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。竞争是一场长跑，在某段距离上的领先并不能算是胜利，随时可能被对手所超越。只有对于对手的进攻保持足够智慧的应对，形成在长跑中的持续领先，方为王者之道。

全业务运营下的防御策略之一：对于高价值客户的紧密看管维系。

在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一部分，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往而采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者直接低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入非常两难的境地；在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额与家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御过程疲惫不堪。

对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而是着眼于总体客户市场份额的保有思想，例如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”，它的着眼点在于具体一个或一组高价值客户保有在网，例如通过对于一个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户忠诚，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实的保留在网内。

从执行操作的难度上来看，后者明显大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性，但在行为上却往往下意识选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体，从而逐渐地丧失掉利润上的优势。因此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系，主要可以采取以下的战术手段：

第一，    尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用自身的成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而是过多地运用添油战法而降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各种属性之间的关联性，以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核心防御手段。在看管维系的过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系，建立相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈资费方案，乃至同理可延伸的同学圈、朋友圈、兴趣圈等。

第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次联接。

第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保有住客户的价值贡献。

全业务运营下的防御策略之二：强硬对攻，形成威慑。

在残酷的竞争中，作为防御的一方永远不能简单地纯粹防御，而必须敢于并且善于与对手进行强硬对攻。当市场已经处处焦土，片片红海的时候，防御者必须要有同时具备先发制人的智慧与刺刀见红的斗志，以强硬的、不容妥协的对攻作战，对竞争对手造成重大挫败而消耗其资源、磨损其信心，从而使其畏于发动后续攻击。在全业务运营下的电信行业，存在一些竞争各方都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的此消彼涨的影响。因此，对于在位者来说，对于这些市场所遇到的攻击，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场，传统固网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕FMC（固定移动融合）向移动运营商发起了客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为，将融合网关设备或AP布放进入客户的家庭，客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络，而遵循移动通信计价模式，在室内采用WIFI技术，而遵循固定话音计价，从而在整体上获得资费优惠。固网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例，由于德国电信市场自1998年1月1日起全面开放，随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争加剧，传统运营商德国电信所市场份额而日益减少，仅2006年德国电信的固话用户即减少230万，而ARPU也不断下滑，德国电信控股的T-Mobile的用户ARPU值已经降到了平均线以下。在这样的背景下，FMC业务的推出就成为了德国电信在高饱和市场中挖抢客户，寻求增长的重要竞争着法。德国电信推出的FMC业务共有两种，其中，德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One，采用的是WIFI+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年，德国电信旗下T-Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出的融合业务，用户通过使用WiFi/GSM双模手机，在WiFi网络与移动网络之间实现无缝切换。这些思路的竞争本质都是试图利用融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。

但是，在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方共同高度关注的hotspot或home zone（家庭热点）区域，移动运营商必然会采取强有力的竞争对攻。在德国，移动运营商O2早在1999年就推出了FMS（固定为移动所替代）产品Genion，这是一款成功的与竞争对手对攻的产品。它的本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率（普通区域0.19欧元/分钟，Home Zone区域为0.03欧元/分钟）。用户在此区域中听取语音留言也是免费的。Genion业务除了给Genion用户本身带来便宜的价格外，还为拨打 Genion用户电话的对方带来了优惠。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍然在不断升级继续。从过程结果来看，O2的FMS产品取得了明显的成功。O2借助于Genion业务，赢得了德国各运营商中间最高的后付费用户比例（49.5%）以及最高的ARPU值(26.49美元)，截止到2007年年初，已发展用户380万。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获，从2006年初开始，不到一年的时间就发展了110万用户。而T-com的T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅仅发展了不到1万用户，2007年3月德国电信宣布取消T-One业务。

今天的电信运营业，几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何的核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术，也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，而是必须以强者的强硬姿态，快速的反应，有力地运用产品、渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开一轮又一轮的对攻。

全业务运营下的防御策略之三：直捣利润源。

“围魏救赵”这一古典军事原则在人类军事史与商战史中反复上演，其背后的思维核心在于，通过对于竞争对手战略重心的猛烈攻击，迫使其减弱对我方攻击势头，或者使其竞争资源枯竭而被迫终止攻击。这种战略上的博弈均衡，意味着在位者在防御作战的同时，必须有意识地针对对手的重点地带发动反击。

全业务运营的到来，为各家运营商提供了相互进攻的充足武器和更加宽广的竞争视野。不谋全局者不足谋一域，任何一个运营商在核心市场遭到对手挖抢的同时，都需要对全业务的整个战场进行统筹布局，在对自身的核心市场严防死守同时，必须要保持战略性进攻力量，针对竞争对手的核心业务市场或核心客户市场发起有力攻击，从根本上削弱其持续作战的资源基础。

进入到全业务时代的传统移动通信运营商，在其核心市场遭受传统固网运营商侵蚀挖抢的同时，经营压力日渐增大，集中表现在一方面客户与收入新增日渐放缓，一方面移动业务增量不增收趋势明显。在这样的背景下，移动运营商完全依赖于移动通信业务发展已经不适应全业务运营的发展要求。这也就意味着，传统移动运营商需要开始针对固网运营商最核心的利润区---家庭、企业市场的宽带或专线业务发起有力冲击，从根本上削弱竞争对手的资源基础，同时为自己找到新的收入增长点。

其中一种典型的打法是利用3G后无线宽带速度提高的优势，对竞争对手的低带宽市场进行替代进攻。例如，2005年4月，O2推出了基于3G的移动数据业务Surf@Home。Surf@Home的接入设备置于用户家中，用户可以把笔记本电脑、PDA的网络终端设备通过LAN、Wi-Fi连接到接入设备，接入UMTS网络（2005年10月升级为HSDPA）。O2 Surf@home 的主要目标客户群指向了中、低互联网用量的用户，力图取代家庭中的DSL接入，在价格上也采用了类似固网宽带定价模式的包月费率制。Surf@Home在推出后实现了一定的替代性竞争的目标，同时也带动了O2自身无线宽带业务的发展，使O2成为德国移动运营商中数据ARPU值最高的一个（7.33美元/月）。

另一种典型的打法是，传统移动通信运营商形成固定宽带接入与提供能力，把竞争对手所占据的家庭、企业市场作为新的收入增长点。例如，沃达丰在2006年改变原来只经营移动业务的做法，在2006年5月建立了新的业务体系，将固定与移动融合作为其五大发展战略之一，推出“移动+固定+宽带”捆绑业务，将固定移动融合业务作为促进业务发展、保持领先地位的动力。为此，沃达丰在全球采取一系列措施进入固定领域，在意大利和西班牙收购Tele2的宽带业务，在新西兰收购iHuG，在英国和BT合作进入固定通信领域，在德国捆绑其合资公司Arcor的宽带业务，在意大利提供了沃达丰Fastweb宽带业务。沃达丰取得的成效十分显著，到2007 年，其固定业务品牌“Vodafone at Home”的用户数就达到了325万，“Vodafone at Office”的用户数达到200万，其在德国、意大利、英国、马耳他和新西兰等5个国家已经具备xDSL 业务提供能力，在英国、西班牙、新西兰、葡萄牙和埃及5个国家实现了xDSL业务融合捆绑。包括沃达丰在内的众多移动运营商，普遍制订了雄心勃勃的宽带收入增长计划。尽管在开展固定宽带业务初期，移动运营商还普遍面临着运维支撑保障质量相对较差等一系列的挑战，但从策略角度来看，开展固定宽带业务是移动运营商以攻为守、获得新增的有效策略。

作者：北京智信创元咨询有限公司  长期专注于电信及互联网行业的管理咨询、培训及IT系统设计与实施服务。

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