电信行业由于其规模经济特征，如果挑战者不主动改变规则，而只选择常规化竞争的话，很难真正改变市场格局。挑战者如果完全按照竞争对手的游戏规则行事，就永远不可能摆脱落后挨打的局面。挑战者必须勇于制订全新的游戏规则，力争通过新规则把对手的各种优势资产变成对手的包袱与拖累，使对手进退两难，在这个过程中实现自身的发展壮大。这个过程往往也伴随着全行业游戏规则的改变。

在上世纪MCI与AT&T的激烈竞争过程中，MCI就多次利用对手不愿意的“动机劣势”，不断改写行业规则。首先，MCI直接针对AT&T利润最丰厚、客户最渴望降价的长途电话开展降价政策，定价总是比AT&T要略低一些。由于当时AT&T拥有绝大部分长途电话份额，这样的价格策略让AT&T进退两难。MCI为了表示自己的新锐形象，还曾经在公路旁夸张地树立过一些广告牌，上面是一些不断增加的数字，这些数字就是MCI所宣称的为全国客户节约的长途电话费用。在这样的攻势下，MCI很快占据了全国长途电话市场的20%份额。其次，MCI认为价格策略并非是永远有效的，初期运用价格策略只是帮助自己获得了一些客户的初步认可，自己不能长期定位于AT&T的低价替代者角色，更长久的成功依赖于对于生意模式的重新定义。因此，MCI在上世纪90年代初即逐步开始了以信息服务为中心的整体解决方案提供模式，以及一系列创新的客户渠道拓展与维系模式。例如，MCI对于企业客户的整体解决方案包括长途话音业务、数据传输业务、因特网接入及建站业务、呼叫中心诊断、咨询、规划与外包业务等等。同时，MCI对于企业客户进行分层管理，最核心的政府客户及全国性企业客户，由一个直接的销售服务队伍负责；中等规模客户由客户经理团队进行看管；小企业客户由电子渠道看管。在中等规模客户维系拓展方面，MCI作出了很多创新， 包括采取“猎人和农夫”模式。其中猎人（业务拓展经理）负责开发客户，拿下订单，并随后将客户转交给农夫（客户经理）负责维系与持续开发。为了适应自身商业模式的转型，MCI开始雇佣更多来自于IT行业具有客户关系的业务拓展经理与客户经理，并采取了全新的激励政策，以进一步增强与客户的关系联结。此外，MCI还采取了别出心裁的基金式客户关系维系方法，具体做法是为回报客户对于合同规模与周期的承诺，给予客户一个折让幅度。合同成交价的折让被视为是客户节约的资金，存入到一个第三方托管的基金之中，客户可以采用这个基金以分期付款的方式购买电脑、服务器等辅助设备。就在这样类似的游戏规则改变过程中，MCI进行了相当多的内部组织、流程与管理的改造，相比较而言，AT&T这样的庞然大物往往不愿意采取类似的规则改变与管理变革。通过持续的努力，在20世纪90年代，MCI掠夺了美国电信市场增量收入的40%份额。

这个案例背后所反映的竞争战术思想，正频频地被今天的电信行、互联网业、服务业所采用。一方面，挑战者针对领先者利润最丰厚的业务、客户群或资产发动破坏性进攻，由于领先者在这个市场中有巨大的既得利益，因此非常不愿意价格跟进。另一方面，挑战者往往不把领先者的核心业务视为未来的核心业务，而往往是在新空间开辟新利润源泉在新空间里选择新模式。因此也可以更加大胆地对领先者的传统营收空间发动攻击。例如，在日本3G市场，KDDI在话音业务上采取低价策略之后，重点以分层包月制度发展移动数据业务；在欧洲3G市场，和黄英国宁可把话音业务价格降低至2G的一半，甚至通过提供Skype等免费话音来极力挖抢用户，同时通过捆绑互联网业务模式大力发展移动数据业务，力图把自己打造成为一个与以往不同的3G运营商；嘉和理财作为一个在线理财公司，其客户群与传统理财巨头相比，低端客户多而高端客户少，因此采取了存款100美元以上免收服务费的模式。在掠夺了大量的中高端客户之后，再通过后续的增值服务开发中高端客户价值。这样的模式改写了传统高端理财与财务挂钩的收入模式，令传统的理财巨头非常两难，在踌躇犹豫间中令嘉合理财获得了快速发展。

改写规则原则的要点在于，需要重新定义商业模式的范围、源泉与重点，产生与领先者完全不同的商业理解，针对领先者利润最丰厚的业务与客户群开展价值掠夺，力争把领先者的优势资产变为负债，在此基础上形成全新的行业游戏规则。在重新定义的游戏空间里面，原有的强弱关系往往发生逆转。

作者：智信创元咨询，转载请注明出处。