文化准则1 我们只招成年人

本章小结：如何做到只招成年人 

1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。 

2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。 

3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。 

4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

文化准则2 要让每个人都理解公司业务

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

本章小结 如何做到让每位员工都理解公司业务

1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4.如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5.最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实的告诉员工真相，并非一件残忍之事。

不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

员工应该理解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。

如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。

本章小结：如何做到绝对坦诚

1.人前人后要做到言行一致。

2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。 3.只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

4.公司要有一套透明的反馈系统。

文化准则4 只有事实才能捍卫观点

我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的理解之桥。

人们必须通过探究事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。

在指标少犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。

在指标上犯的另一个错误，就是证明他们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。

本章小结：如何用事实捍卫观点

1.鼓励以事实为依据的公开辩论。

2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。 3.牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队

你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队马确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题，他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要周五什么样的人。

究竟是从公司内部选拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就先出创新前沿？

员工的成长，只能由自己负责。

公司领导并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。

不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任。

我们在面试应聘者时，会直接了当地告诉地方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。

对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

本章小结：如何组建你未来需要的团队

1、面向未来去思考你需要什么样的团队。 2、站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。 4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。 5.持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞的人才管理理念有三条基本原则： 

第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。 

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。 

第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

人才保留不是团队建设的目标。

不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最合适的员工。

在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。

本章小结：如何雇用高度匹配的员工

1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。 3.确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。 4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

文化准则7 按照员工带来的价值付薪

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

本章小结：如何确定员工的薪酬

1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。 3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

文化准则8 离开时要好好说再见

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情，同时假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程，而不在于员工个人，你只是聘用了一个错误的人选，这不是他们的错误，你不应该让他们有这样的感觉。

绩效提升计划流程可以用来帮助员工真正的提升绩效，这绝对应该成为该流程唯一的目标。关键在于要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现，同时确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。

主动让员工离开：管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者叫员工分流到他们并不真正的想去的或公司并不真正需要的岗位上，那就无法在人员管理上做到最好。

本章小结：如何与离开的人好好说再见

1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4.积极地帮助离职员工找到新的好机会。