在很多人看来，刘强东在融资15亿美元之后，这个看上去并不像互联网人的CEO，正面临人生最大的机遇和挑战。为了达到盈亏平衡点，京东必须以最快的速度扩大销售额，而短时间内的迅速扩容，又给京东的物流和整个服务体系带来严峻的考验，这是一场与时间的赛跑。这很像刘强东热爱的那项运动——穿越沙漠。穿过沙漠，你也许会见到最壮丽的朝阳，但如果没有充足的补给和体力，以及应付各种突如其来的考验的能力，你也许会倒在途中。

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 “与众不同”的创业起步

“中关村很多商家最大问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个五千万单子，挣两千万。我们创业至今，从来没有暴利的概念，就是细水长流、薄利多销、规模为首，这是老祖宗教的，我一直坚持这个原则。”

在形容自己性格时，刘强东用了“执拗”二字，“只有第一，没有第二”。比如考大学，“我是农村出来的，初中同学大部分选择了考中专或中师，但保送我也不上，我一定要上大学，而且一定要在北京或者上海，别的城市我也不去。”

1992年，他如愿以偿，考入人民大学社会学系，来到了一直向往的北京。但很快发现自己对本专业并没有多少兴趣，反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术，他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位，把90%的大学时间花在了编程上。早在大学期间，他就通过技术接了不少社会上的项目，赚到了很多零花钱，并成为校园内最早使用大哥大的学生之一。据说，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统，京东最早的ERP系统也是他自己写的，自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。

大学毕业后，刘强东加入了当时一家如日中天的日资企业——日宝来福，先后担任过销售、物流、IT等多个职务。1998年，他从日宝来福离职，在中关村租了一个柜台，开始自己的创业生涯。如今，在互联网上查询日宝来福的信息，所看到的最后一条新闻发生在2000年，题目是《日宝来福溃败如泥，传销神话一去不返》。

这段经历，日后刘强东虽不刻意隐瞒，却也很少提及。如今已无从了解，他从中学会了什么，但他确实从创业之日起，就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。1998年，是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代，典型如史玉柱(博客)——正是从这一年起，他开始策划脑白金的市场推广，开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之，在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。

他成为了中关村第一个明码标价的商家，尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术，更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子，但也令他至今引以为傲。

“那时我坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销，二是做好服务。但初期很难得到客户认同，很多客户砍不下价格，扭头就走，但三个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来，因为他们逐渐发现我标得价格非常合理。这样口口相传，客户慢慢多了起来，我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来 ”

同样在这一年，阿里巴巴网站正式推出。身为马云日后最重要的竞争对手，此时的刘强东尚未进入互联网领域，但他已经借此发现了诚信的价值、低价的魅力。几年后，他淋漓尽致地发挥了这些感悟。

坚持规模化、低价位发展

“小时候，我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式，永远只能驾驶一条船，区别不过是把40吨换成80吨，再换成120吨。他们为什么不创办一个船行，来赚租船的费用？那是我小时候的梦想，希望有一天自己能有几百条、上千条船，而且都在海里。我曾经跟父母讲过，但他们听完后笑着说，这孩子疯了。 ”

2003年，非典型肺炎在北京爆发，当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时刘强东已经拥有12个店铺，害怕员工因为工作感染非典，一下子全关闭了。与此同时，中关村所有IT产品的价格直线下降，降幅高达30%—40%。短短21天，刘强东亏掉了800多万元人民币，占其资金总额的三分之一。http://s12/middle/8f148847tc88757639f6b&690

但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛，他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子，最开始无人问津，但深知他为人的版主以自身信誉为其担保，公开扬言：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”，再次让刘强东的生意火了起来。

“可以说，如果没有SARS，就没有今天的京东。” 深知诚信价值的刘强东，在见识到互联网的威力后，做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店，全力发展线上业务。到2004年京东成立，初期仅有36名员工。

尽管刘强东也内心打鼓，怀疑自己的决策是否真的正确，但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。在他看来，互联网上的所有创新模式，说穿了不过两种：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商业模式才能成立，否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益，有规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。与利润相比，低价和规模才是京东首先应该追求的东西。

这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量，京东只能让出利润，这是一个极为痛苦的过程，“别人卖内存赚10元，我只赚1元，甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作，他们都不愿意，甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小，不愿意合作。我们也不着急，我们继续努力，量翻两倍，如果还不行，那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时，他不谈也得谈，我不找他他也得找我。”

“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司，既给京东也给我们送货。连他们都说，刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是，京东一天天发展壮大起来。

李树斌坦言，刘强东教会了他很多东西，也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。”

这让京东在没花一分钱广告费的前提下，获得了每月10%以上的增长，但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底，今日资本集团总裁徐新首次见到他时，正是刘强东最缺钱的时候。

“京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨2点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。”徐新回忆说。

两个因素打动了徐新。一是数据，月增长高达10%；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。

“老刘很有本事，平时不爱说话，关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说，比起缺钱，刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元，这个价格很难招到很好的人，但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工，即便能力出众也不成。“比如陈胜强，我们给小陈画了张大饼，他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间，把工资砍了一半还多，现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人，他都有本事把工资降低50%—70%，但大家真的愿意相信他，也相信他承诺的期权。”

投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力强，既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用，就会立刻去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信，这些掌握得很好。” 徐新表示。

天时地利人和齐备，京东开始以年增长300%的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电 ，京东的经营品类持续扩张，相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单，仓库保管员腿都跑细了，只能涨工资；配送跟不上发展速度，客户投诉越来越多，最后发展到连电话线都不够，只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬，一次只能管个半年左右 ”

“过去造就一个10亿美元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。”徐新告诉《东方企业家》，刘强东一直在缺钱，“京东的成长超过我们预期，我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期，所以我相信坚持的力量。”

但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年，与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系，惠普看重的并不是京东的规模，而是京东出售的都是正品，而且自带发票。

15亿美元的世纪豪赌

“迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小，或者说我们现在的服务还没有做好。”

2011年4月，刘强东通过微博宣布，京东正式完成C轮融资，总额高达15亿美元。而早在2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场(不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3.而按照刘强东的估计，到2013年这一数字将提高到400亿～500亿元。

看起来，京东正处在上风上水的发展阶段，但随着企业规模的扩大，刘强东越来越吸引公众的注意，有关京东融资“不是大赢，就是大输”的评论也甚嚣尘上，口水仗也越来越多。

当当网总裁李国庆坚持认为，京东高达300%的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键，是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍，但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的 3C市场有1万亿元规模，苏宁、国美分占1000亿元和800亿元，京东只有100多亿，一点议价权都没有，苏宁易购用价格砸你，人家进退有余。京东又该如何？”

刘强东承认，苏宁国美能拿到比他低3%左右的进货价。但是，“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍，运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营，那他们跟京东相比完全没有优势。”

他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱，但钱有两种烧法：一种是烧在市场上，砸广告，烧了就再也回不来了；另一种则像京东一样，把钱烧在仓储、物流、信息系统方面，变成了有价值的固定资产。实际上，我们现在只要停止投资，马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资，只有这样才能将消费体验做到最好。”

在2013年之前，京东要投入5亿-7亿美元，建设名为“亚洲一号”的亚洲最大的电子商务物流中心，并在信息系统方面投入6亿美元左右的研发费用。刘强东认为，一旦“亚洲一号”建成，不但会大幅提升用户的消费体验，也让其物流成本大幅降低，“仅北京市场就将下降32%”。甚至，京东可以像亚马逊一样，向其他电子商务公司提供出租物流服务。

2011年3月，京东正式向品牌厂商开放，平台分成成为刘强东的又一笔利润来源。此外，刘强东还计划推出自营、自主品牌产品，京东已经在江苏宿迁承包了近2000亩土地，计划推出自主品牌的无公害大米。

真正令他担心的，是京东快速扩张带来的文化冲击。2011年5月18日，京东员工正式突破万人大关，预计到2013年将增长至3万人。高速的扩张，让京东老员工的比例急剧下降，早期全员持股的策略越来越难以为继。如何树立新的 凝聚力？

解决这一切，需要有共同的价值观和强势的企业文化，而这才是刘强东真正担忧的地方。据悉，京东已经成立了一支专门的团队构建企业文化，而其核心则是他提出的“诚信、客户体验和激情”。

不过，京东毕竟还是一家尚未盈利的公司。15亿美元的世纪豪赌、300%的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型，还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑，以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力，都是刘强东所面临的艰巨挑战。