在利益面前，信任可能顷刻间就会崩塌，要完成顺利传承，建立完善的机制和体系才是成功关键。

随着中国创一代们因年龄问题逐渐淡出，国内富二代也面临着是否接班家族企业的难题。然而，不少富二代拒绝接班，即便是愿意接班的，这些尚还年轻的80后也未必就能很快挑起大梁。当子女由于种种原因并不能遂愿顺利接棒时，无论从现代企业管理的发展趋势而言，还是从尊重自身事业的角度出发，“职业经理人操盘”成为了一种很现实的选择。家电巨头志高的创始人李兴浩此前接受媒体采访时也表示，“企业做强做大后，创业者选择退到幕后，可以给团队提供更大的成长空间，而创业者自身则可更专注于企业的宏观战略研究，这也是完善现代企业制度的必由之路。”

完成家族企业到职业经理人的传承，顺利“去家族化”的典范可数家电巨头美的集团。

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2012年8月25日，美的集团发布公告称，集团创始人何享健卸任美的集团董事长，由方洪波接任董事长一职，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。自此，何享健在美的集团中的职位只剩下美的集团的控股股东——美的控股公司董事长。新任董事长方洪波于1992年加入美的集团，在何享健的培养下，用20年完成了从内刊编辑到美的集团董事长的完美蜕变。而在这个过程中，何享健唯一的儿子何剑锋却一直在美的的“体外”创业。事实上，在几大富豪的“太子”、“公主”中，何剑锋大概是最叛逆的一个，不仅不想继承父亲创下的家业，还在“上风高科”另起炉灶。

 美的集团完成职业经理人和企业创始人的交替，开创了中国民营企业传承的先河。酝酿10余年的去家族化试验或许对所有处在这个坎上的民营企业家具有重要的借鉴性意义。

战略性地培养职业经理人
    美的集团对人才十分重视。美的集团前董事局主席何享健反复强调，“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”、“人才是美的第一资源”、“没有人才，就没有美的的过去、现在和未来”。

何享健对职业经理人的战略性培养思想始于1996年。在深入分析美的集团首次出现业绩大幅下降的原因之后，何享健开始下放权力，内部培养和提拔职业经理人担任重要职务，如今的董事局主席方洪波正是于1997年，被何享健力排众议，从一名内刊编辑提拔为主管美的空调国内销售业务的经理；日用家电集团CEO张河川也是从车间工人慢慢提拔和培养的。如今，美的集团95%以上的职业经理人均是内部培养出来的。 

美的会有意识地培养干部队伍。首先，美的针对新员工，从入职报到开始就制定了明确的培养计划和职业生涯发展规划，培养员工各方面的能力。同时，美的每年选拔骨干员工赴日本和欧美学习培训，并且鼓励员工加强继续教育，支持员工攻读在职硕士、第二学位并给予经济奖励。此外，美的还通过专门的员工轮岗制度和后备干部培训制度来积极培养具有领导技能的后备人才。

根据实际情况选择职业经理人
    何享健曾说：“美的20世纪60年代用北岭人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”在20世纪60年代和70年代，即美的集团创立和初步发展的时期，美的集团不需要引进职业经理人；在20世纪80年代和90年代，是美的集团快速发展的时期，这时候美的就需要引进各地的职业经理人，此时美的集团在一定程度上打破了“血缘、亲缘和地缘”的观念，并因此曾上演一个现代版“杯酒释兵权”的故事；到了21世纪，是美的集团进一步突破发展的时期，美的除了大量接收中国各地的高校应届毕业生之外，还批量招聘部分海外留学归国人员，在人才结构和职业经理人结构上向国际化迈进了重要的一步。

构建完善的分权授权制度和约束机制
    何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。其中一一列举了目标管理、投资管理等170项企业业务集团部门、事业部等的作用。诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。这些规章使美的在分权和集权之间寻求到制衡点。通过构建完善的分权授权制度，美的突破了管理瓶颈，每个事业部的主要产品都做到了全国的前三强，而且在这个过程中，众多优秀的职业经理人不断成长起来。

    何享健认为：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然会有优秀的人才来帮你管理。”所以，除了建立完善的分权授权机制之外，美的集团还构建了完善的约束机制，主要体现在四个方面：一是目标约束，二是审计约束，三是纪律约束，四是法律约束。这四个方面的约束通过组织体系的完整构建、制度体系的完善来实现进而建立严格的约束机制。美的集团拥有比较完善的财务预算组织体系、审计组织体系、纪律监察组织体系，这三个组织体系构筑了非常强大的约束组织机制。这样既能防止权力过度集中，又可杜绝放权后的权力滥用和失控。

    何享健从一人掌权、孤军奋战，到分权授权，和职业经理人一起合作发展企业，体现了他坚持共同创造事业，共享效益的理念。这样做，一方面，有利于美的充分调动和发挥职业经理人的智慧，提高企业的经营管理效率，促进公司发展壮大；另一方面，有利于职业经理人实现自身价值，从而使美的集团与职业经理人实现共赢。

建立完善的激励机制和绩效考核体系
     进入新世纪，美的采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔。委以重任，给予高薪。但纯粹的奖金奖励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。所以，在引入战略投资者高盛的同时，美的集团公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93％，行权价格仅为10.80元。股权激励对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。另外，除了物质激励和股权激励之外，美的还注重员工的精神激励和自我价值的体现。例如，美的创立了一个“人才科技月活动”，并已举办了十几届。通过举办这个活动，斥巨资奖励贡献突出的先进单位、项目和个人，充分肯定了员工的劳动成果，有效地激励员工最大限度地发挥才能。

    美的集团很注重业绩，奉行“业绩就是硬道理”的理念。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括盈利水平、市场占有率、营业额、基金管理风险控制能力、经理人管理能力等。另外，美的集团每年都与各事业部（子公司）签订目标考核责任书。如果经理人达不到预期目标，做得不好，就要辞职。
    在制度创新方面，1992年，何享健抓住了顺德市股份制改革的机遇。利用股份制的改造突破资金不足这个发展的瓶颈，也为美的集团的职业化管理打下了基础。在组织创新方面，美的集团在1997年开始进行事业部改革，建立了若干事业部。在此基础上，美的在2000年又进一步全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，并且实施MBO，从而在一定程度上解决了美的集团的体制问题，并走上了职业经理人治理的道路，进一步完善了现代企业制度，进一步促进了美的集团职业化管理。在人才创新方面，美的集团奉行“人才开放，岗位开放，机会开放”的政策。把人才资源视作企业的第一资源、企业最宝贵的财富，并把这一理念贯彻到具体管理活动中。

    由此可见，美的集团的制度创新、人才创新和组织创新在很大程度上促使美的集团实现了职业化管理。“在美的，任何一个高管离开都不会影响公司运营，因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”方洪波曾如此评价美的的职业化管理，而何享健也毫不掩饰自己对这支管理队伍的赞赏之情。他曾经表示，美的职业经理人培养制度不会改变，并逐步实现股东、董事会和经营团队的“三权分立”，将来家族只是一个股东，不是经营者，管理层则在董事会作出决策后负责执行。

    有人说推行职业经理人，建立企业决策者与职业经理人间的信任感是关键。二十年的相处使何享健对方洪波有一种类似师徒甚至父子的感情，但是，“代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。然而，方洪波内心中没有夸大这种信任感，他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，顷刻间就会改变。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”在利益面前，信任可能顷刻间就会崩塌，要完成顺利传承，建立完善的机制和体系才是成功关键。