矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。

矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

案例简介：

  我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。

  公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中最大的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题。

  项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。

  我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

分析1：项目执行过程中强矩阵管理问题    

  首先明确部门经理和项目经理职责,其次,部门经理需要下放部分资源分配权,同时施行项目责任制,再者,部门经理的绩效考核主要依据在各项目经理之间的资源协调能力,项目质量监管能力,项目经理的绩效考核主要依据项目完成质量和数量。

分析2：实行多项目管理    

  项目经理面对的问题应属于多项目管理的问题。要彻底解决这种局面，还是要从公司着手，在公司内部要实行多项目管理的方法，例如设立项目资源部经理，公司人力资源统一由资源部经理统一分配，项目所需要的人员要从公共资源库中挑选，再分配到项目中来。由于公司人员短缺的实际情况，短期的解决方法就是把同一个项目经理负责的项目合并为一个大项目，每个项目为大项目中的一个子项目，为每个子项目设立优先级，优先级高的有获得资源的优先权。  

分析3：只是个人一点微薄的意见    

  我个人认为，贵公司似乎并不缺少技术型人才，但是确确实实的缺少管理型，领导型人才。技术型人才的特点是比较自大（我个人也是）且自我感觉良好。当然这也取决于个人的素质。通过一段时间对于我身边一部分经济或者管理型人才的了解后，我认为，技术型人才对于技术的了解当然是可以肯定的，但是对于市场，对于经济，对于企业发展的长远战略，对于企业的规范化管理，认识得远远不够。这就相当于一个专家级问题去询问一个小学生一样。当然比喻并不恰当，但事实上说明了一个问题，那就是隔行如隔山。

  解决的方法，我觉得可以这样尝试一下，请一个专门负责项目进度的经理，不一定要懂技术，但是要尽职尽责的，由他来负责所有项目的进度，严格按照schedule进行。并且在工作中协调资源的调配。具体的项目由专门的项目经理负责。当然，我认为根据公司的发展状况给项目制定优先级别也有利于短期的发展。尽量使所有管理人员所涉及的管理方面没有重叠，这样可以做到责任明确化，调配合理化。这只是我个人的意见，希望大家多多批评和指点。

分析4：项目经理对项目付全责，职能经理付责资源调度  

在实行强矩阵管理的时候，项目经理的权限应该是比较大的，部门经理更多的是服务的角色，占有服务的资源，在一个资源池中，项目经理提出资源要求后部门经理派出，项目经理用完了就归还，项目经理要对项目的进度，成本，质量等付全部责任，解决项目经理无谓占有资源等问题。

分析5：我们单位的做法    

我们的做法是这样的，在跨职能部门的项目中，必须每个职能部门要制定负责人跟进特定的项目。他要对项目经理负责，如果他没有办法协调自己部门的资源满足项目的要求，会由项目经理提交到职能经理那里。通常情况下，因为这种跨职能部门的项目后面都有一个更大的老总负责，所以职能部门还是尽量优先项目上的资源的。毕竟我们公司不是所有的工作全是项目，日常工作一般会为项目让资源，但是结果是谁摊上项目，谁加班。虽然项目经理不直接考核项目成员，但是职能经理很在乎自己的部门是否在项目中成为拖后腿的部门，所以效率还是不错。总的说来，应该有更大的压力在职能经理哪里，项目就可以得到资源。不知道说清楚没有。

分析6：坚持流程，坚持职责，坚持绩效    

在强矩阵管理模式的组织中，往往各组织在形式上建立了项目经理、软件开发组的岗位和职责。在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。

建议：

1. 坚持流程：通过项目管理部（PM）、技术部（技术人员）两个部门从组织上强调流程，并通过两个组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程；

2. 坚持职责：在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责；

3）坚持绩效：绩效应用是流程、职责执行的”保证“，必须坚持。

“说来容易，做来难”，只要有必胜的信念，我们总会有成功的机会的！

专家点评

  黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。

黄绍良点评：

  我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。

  在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。

  在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。

  很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。

企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。

  但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。

项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。

在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。