销售经理的22条军规，作者是一位从事医药行业，而且一干就是17年时间，带领过大大小小的团队不计其数的老管理人员，其丰富的实战经验决定了思想的高度、深度，本书也从很多实际的问题出发提出了解决思路！

影响深刻的是三点：授权、务虚和开好周会！

授权的意思都了解，但是往往在实际的授权过程中会发生很多的问题，不授权管理人员自己累，授权了又不放心！授权给员工了，有的员工做的很好，换个人就不行了！文中作者提到4点：

1.授权不授责，就是不要转嫁压力和风险给自己的团队。

2.授权不是恩赐，授权，是为了取得整体大于部分之和的效果；授权也是管理团队成员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐，授权更是一个销售的过程，即把需要完成的工作销售给团队成员。

3.根据团队的特点来授权，简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话，而有的连对话的机会都找不到。

4.工作性质决定授权人选，每一份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性化的活动。

务虚：实是看得见/摸得着的东西，虚就是看不见/摸不着的事情，虚的部分才决定未来发展的高度和深度。很多时候我们太过于在乎实际的东西，比如业绩、钱和升职，但是忽略了团队氛围和团队文化这些无形的力量！甚至于经理而言，所有指定的方针、政策也是可以提升多少的业绩和指标！这样久而久之就会导致员工的离心！所以任何一个部门都需要虚实结合，甚至在层面上，务虚要高于务实！

那如何务虚呢？读完这本书，我也问了自己几个这样的问题：我希望的团队氛围是怎样的？我希望的员工是怎样的？我认为真正的管理层应该是怎样的？从业务能力和团队氛围打造的维度分析，找出了解决思路和方法！

 开好周会很重要：如何开好周会呢？

1.首先决定会议之后团队的心情，把心情作为周会的最终结果，可以让不同业绩的人产生相同的效果。有人会因为十万的指标发愁，有人面对一百万的业绩还觉得没劲，因为每个人所处的市场状况不同。但是心情却能够统一团队的气氛。

2.设定会议的议题和规则，真正的规则不是对与会者要求的，而是对整个会议的要求。比如没有议题不准备，没有准备不开会，没有记录不开会，没有争论不决定，没有决定不散会。这就要求会议的每个人都对本次会议负责，而不只是消极地规避一些行为来达到整齐划一，那是表面的和谐，没有实质内容。没有议题的会议，团队无从准备。不要说“这还需要强调吗？这不是常识吗？”，只要是重要的，就需要强调，用议题来强化。如果有了议题，却没有要求准备，也不能责怪团队，因为你没有说清楚准备什么，准备到什么程度。当然，一线经理可以反驳说团队中的某某也没有得到特别通知，为什么人家就准备了呢？这不是有效的论据，因为这几乎可以肯定和你的管理无关。

3.常规议题的时间管理，常规议题是那种每次必然讨论的，怎么也绕不过去的，比如上周实际销售，下周销售预测，客户的总体数量以及结构的变化等等。但是如果开会人数多，每个销售人都有自己的客户总数和结构，如果一个个阐述，更加耗时耗力却很难给予团队以启示。如果问以下这些问题，可能节省一些时间：客户总数和结构有显著变化的哪些人？原因是什么？没有显著变化的有哪些同事？为什么没有改变？如果客户总数和结构没有显著变化，一般来说，业绩也不会有显著变化。

4.例外议题的讨论，例外议题，实际上也是一线经理的一个管理动作，即“抓例外，带常规”，有相似之处。这里想要强调的是，不要轻易涉及例外的议题，避免稀释周会的主题。除非，这是一个专题周会。但是对于开会当中突然冒出来的例外议题也要有效处理。

5.周会效果评估与考核，任何重要的东西都值得评估，周会当然也要评估，评估的方向简单地说是：

每次周会的主题是否明确？

会议议题是否预先通知？

心情目标是否设定？

议题是否完成？

会上是不是有冲突？

在冲突的议题上，最后意见是否一致？

每个人的心情目标是否达成？

下周行动是否明确？

会后，团队成员的信心是否提高？

是不是每个人都参与了会议质量的评估？