牛鞭效应成因及减弱对策

一、牛鞭效应的概念与内涵

 

牛鞭效应是指从供应链的下游到上游，订货量的方差逐级放大的现象。在未构筑集成化供应链的企业群体中，如果上下游企业未加强合作，没有充分实现信息共享，节点企业主要依据下游客户的订单进行需求预测，并在此基础上制订企业经营计划、销售计划、生产计划和采购与供应计划，进一步向供应商下订单，就不可避免地会引发牛鞭效应。如下图所示。

 

二、牛鞭效应对供应链绩效的影响

 

牛鞭效应的存在，对供应链绩效会产生不良影响，主要表现在：

 

1.过度生产，制造成本增加。从供应链的下游到上游，由于订货量逐级放大，必然导致制造商及零部件供应商的过度生产。

 

2.物流成本上升。由于制造商产能扩大，供应链系统的物流成本也会大幅度增加。首先是制造商及下游各节点企业的库存成本上升。其次从上游到下游货物正向运输的成本，退货、换货等逆向物流成本，以及因销售不均衡而在目标市场之间发生的调货成本随之上升。

 

3.补货提前期增长。库存补充的提前期增长，相应地供应链的柔性减弱，敏感性下降，市场需要的产品可能无法满足，而市场不需要的产品则可能供过于求，最终导致季末打折，过期库存、呆滞库存增加。

 

三、牛鞭效应的成因

 

牛鞭效应产生的原因是多方面的，有供应链系统与结构的原因，也有运作层面的原因。

 

1.供应链系统与结构的原因

 

供应链由多个节点企业构成。若核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的层次一般较多（例如供应链上游多层次的供应商网络，下游的多级分销渠道），这必然会导致上游企业（如制造商、零部件供应商）离末端用户的距离较远。如果供应链信息系统（SCIS）未构筑，则上游企业就无法实时共享末端用户的需求信息。于是，用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。特别是当供应链“双赢”机制未有效建立时，各节点企业为了追求自身利益的最大化，往往不会把所掌握的全部需求信息真实地与供应商共享。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策是导致牛鞭效应产生的根本原因，而信息不共享则是牛鞭效应产生的直接原因。

 

四、牛鞭效应的减弱对策

 

基于上述原因，笔者从供应链系统与结构以及运作两方面入手，提出以下对策与举措：

 

1.实现供应链的简约化和集成化

 

要减弱牛鞭效应，首先应从供应链系统与结构入手，减少供应链环节，构筑集成化供应链系统。例如，在供应链下游，制造商可实施“前向一体化”战略，越过批发商和零售商等中间环节，直接与用户（或消费者）建立联系；抑或采取直营模式，通过配送中心向零售商供货，再由零售商向用户销售产品，以此来优化分销渠道；而在供应链上游，制造商应尽可能直接与供应源建立联系，避免从中间商处采购原物料，同时，精简供应商队伍，减少同类供应商数量，加强与关键供应商的合作，建立高效的供应商网络。在此基础上，核心企业应加强对上下游企业的管理，借助于EDI、因特网等信息技术手段，同步协调运作，最终提高供应链的系统性和集成性，提升供应链的敏感性和响应性，从根本上消除牛鞭效应。

 

2.实现信息共享

 

构筑供应链信息系统（SCIS），让上游企业共享零售商的POS（销售终端）数据与信息，从而避免需求信息的扭曲、失真。例如，松下（中国）公司将零售商的POS系统、地区仓库的WMS（仓库管理系统）与公司总部的信息系统实施集成，借助于高效的信息网络，公司总部的库存经理能够动态地、实时地掌握销售物流系统中的库存量及其变化的信息，在此基础上预测需求并补货，有效遏制了牛鞭效应。

 

3.稳定价格

 

制造商可以制定稳定的价格策略，通过减少对批发商或零售商折扣的频率和幅度的方式，来减少对经销商提前采购商品的激励。抑或在促销期间，限制经销商的采购数量，也是可行的选择。在第一利润源泉和第二利润源泉逐渐枯竭的今天，制造商可以通过加强对物流活动的科学管理，借助先进的物流技术和手段，采用ABC（作业成本）等方法，对物流成本进行科学的核算与控制，从而实现“天天低价”。在保持价格不变的前提下，可根据经销商已经实现的销售业绩来对其进行让利和返点。通过减少价格波动，以此来减弱牛鞭效应。

 

4.实现小批量订货

 

借助计算机辅助订货（CAO）、电子订货系统（EOS）等先进的信息技术手段，实现多频次小批量订货，从而减弱牛鞭效应。但JIT采购会增大供应物流成本，因此，可实施物流业务外包，借助第三方物流公司来实现多频次小批量的货物配送，以此来降低物流成本。或者对客户实施基于混合订购的总量（总采购金额）打折，而非基于单一品种的批量优惠，这样既可以实现单一品种货物的小批量采购，又可提高车辆的实载率，降低客户的运输成本。

 

5.减弱商品短缺时客户的博弈行为

 

当产品供不应求时，可根据经销商的历史性销售业绩来限量供应，而非基于客户订货量进行一定比例的限额供应，这样可有效避免经销商为获得足额的供货量而故意夸大其订单量。其次，与客户充分沟通，让其了解企业的生产计划与供应计划及相关信息，事前规避，减弱或消除客户参与博弈。再次，加强与客户的合作，参与到客户采购计划的制定中去，把握主动权，既可防止订货虚增，又可据此制定或调整生产计划，以便充分满足客户的需求。最后，采取有约束的退货政策，促使客户在下订单时更加“谨慎”、“稳健”。这些策略与举措，都有利于减弱商品短缺时客户的博弈行为，从而减弱牛鞭效应。  

牛鞭效应成因及减弱对策

一、牛鞭效应的概念与内涵

 

牛鞭效应是指从供应链的下游到上游，订货量的方差逐级放大的现象。在未构筑集成化供应链的企业群体中，如果上下游企业未加强合作，没有充分实现信息共享，节点企业主要依据下游客户的订单进行需求预测，并在此基础上制订企业经营计划、销售计划、生产计划和采购与供应计划，进一步向供应商下订单，就不可避免地会引发牛鞭效应。如下图所示。

 

二、牛鞭效应对供应链绩效的影响

 

牛鞭效应的存在，对供应链绩效会产生不良影响，主要表现在：

 

1.过度生产，制造成本增加。从供应链的下游到上游，由于订货量逐级放大，必然导致制造商及零部件供应商的过度生产。

 

2.物流成本上升。由于制造商产能扩大，供应链系统的物流成本也会大幅度增加。首先是制造商及下游各节点企业的库存成本上升。其次从上游到下游货物正向运输的成本，退货、换货等逆向物流成本，以及因销售不均衡而在目标市场之间发生的调货成本随之上升。

 

3.补货提前期增长。库存补充的提前期增长，相应地供应链的柔性减弱，敏感性下降，市场需要的产品可能无法满足，而市场不需要的产品则可能供过于求，最终导致季末打折，过期库存、呆滞库存增加。

 

三、牛鞭效应的成因

 

牛鞭效应产生的原因是多方面的，有供应链系统与结构的原因，也有运作层面的原因。

 

1.供应链系统与结构的原因

 

供应链由多个节点企业构成。若核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的层次一般较多（例如供应链上游多层次的供应商网络，下游的多级分销渠道），这必然会导致上游企业（如制造商、零部件供应商）离末端用户的距离较远。如果供应链信息系统（SCIS）未构筑，则上游企业就无法实时共享末端用户的需求信息。于是，用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。特别是当供应链“双赢”机制未有效建立时，各节点企业为了追求自身利益的最大化，往往不会把所掌握的全部需求信息真实地与供应商共享。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策是导致牛鞭效应产生的根本原因，而信息不共享则是牛鞭效应产生的直接原因。

 

四、牛鞭效应的减弱对策

 

基于上述原因，笔者从供应链系统与结构以及运作两方面入手，提出以下对策与举措：

 

1.实现供应链的简约化和集成化

 

要减弱牛鞭效应，首先应从供应链系统与结构入手，减少供应链环节，构筑集成化供应链系统。例如，在供应链下游，制造商可实施“前向一体化”战略，越过批发商和零售商等中间环节，直接与用户（或消费者）建立联系；抑或采取直营模式，通过配送中心向零售商供货，再由零售商向用户销售产品，以此来优化分销渠道；而在供应链上游，制造商应尽可能直接与供应源建立联系，避免从中间商处采购原物料，同时，精简供应商队伍，减少同类供应商数量，加强与关键供应商的合作，建立高效的供应商网络。在此基础上，核心企业应加强对上下游企业的管理，借助于EDI、因特网等信息技术手段，同步协调运作，最终提高供应链的系统性和集成性，提升供应链的敏感性和响应性，从根本上消除牛鞭效应。

 

2.实现信息共享

 

构筑供应链信息系统（SCIS），让上游企业共享零售商的POS（销售终端）数据与信息，从而避免需求信息的扭曲、失真。例如，松下（中国）公司将零售商的POS系统、地区仓库的WMS（仓库管理系统）与公司总部的信息系统实施集成，借助于高效的信息网络，公司总部的库存经理能够动态地、实时地掌握销售物流系统中的库存量及其变化的信息，在此基础上预测需求并补货，有效遏制了牛鞭效应。

 

3.稳定价格

 

制造商可以制定稳定的价格策略，通过减少对批发商或零售商折扣的频率和幅度的方式，来减少对经销商提前采购商品的激励。抑或在促销期间，限制经销商的采购数量，也是可行的选择。在第一利润源泉和第二利润源泉逐渐枯竭的今天，制造商可以通过加强对物流活动的科学管理，借助先进的物流技术和手段，采用ABC（作业成本）等方法，对物流成本进行科学的核算与控制，从而实现“天天低价”。在保持价格不变的前提下，可根据经销商已经实现的销售业绩来对其进行让利和返点。通过减少价格波动，以此来减弱牛鞭效应。

 

4.实现小批量订货

 

借助计算机辅助订货（CAO）、电子订货系统（EOS）等先进的信息技术手段，实现多频次小批量订货，从而减弱牛鞭效应。但JIT采购会增大供应物流成本，因此，可实施物流业务外包，借助第三方物流公司来实现多频次小批量的货物配送，以此来降低物流成本。或者对客户实施基于混合订购的总量（总采购金额）打折，而非基于单一品种的批量优惠，这样既可以实现单一品种货物的小批量采购，又可提高车辆的实载率，降低客户的运输成本。

 

5.减弱商品短缺时客户的博弈行为

 

当产品供不应求时，可根据经销商的历史性销售业绩来限量供应，而非基于客户订货量进行一定比例的限额供应，这样可有效避免经销商为获得足额的供货量而故意夸大其订单量。其次，与客户充分沟通，让其了解企业的生产计划与供应计划及相关信息，事前规避，减弱或消除客户参与博弈。再次，加强与客户的合作，参与到客户采购计划的制定中去，把握主动权，既可防止订货虚增，又可据此制定或调整生产计划，以便充分满足客户的需求。最后，采取有约束的退货政策，促使客户在下订单时更加“谨慎”、“稳健”。这些策略与举措，都有利于减弱商品短缺时客户的博弈行为，从而减弱牛鞭效应。