本刊记者 王禹  编辑/曹亚文

为迎接5月份海运旺季的到来，长荣海运（简称长荣）在新开一条泛太航线CPS2的基础上，与中远集运、万海航运、以星航运等共同提升远东—南美东及远东—南美西航线，全面加强泛太航线服务。这只是长荣针对近期市场变化所做的一项调整。
　　回顾过去数年，长荣始终保持着高频度的航线布局与调整，或独营，或联营，进退自如。在盈利与市场份额面前，长荣更看重盈利。正如其航线布局的宗旨：在船队及航线规划上一直保持机动性与弹性，依据客户的需求及市场变化，随时调整船队规模、靠港顺序及航线网络，以达到最佳的运营效益。这可以解释在市场下行之时，其往往会从规避风险的角度，加大联营的力度，与其稳健的经营风格可谓一脉相承。但长荣也从不轻易错过机会，市场一有反弹，它会第一时间做出反应，调整航线。
　　仔细梳理长荣的航线变化不难发现，其每年的航线调整次数都保持在两位数以上，涉及全球主要干线。而同期，包括业界巨头马士基航运、同样以经营稳健著称的东方海外以及长荣的主要合作伙伴万海航运等在内的其他班轮公司，每年的航线调整频度大都低于长荣（见表1）。灵活、快速的航线策略，堪称长荣运营的一大特色。
　　可贵的是，这种航线变化并不是盲目的，相反，其每一次航线调整，均与市场变化紧密呼应，并能取得不俗表现。其对新兴市场的关注以及在相应航线上的迅速反应，便为长荣在欧美市场需求下降之时贡献了新的增长点，而其全面频繁的航线调整，对提升整体经营表现，降低亏损，实现盈利，也起到了积极作用。自2008年以来，长荣从未让自己在连续两个财务年度中陷入亏损（见表2）。即便是在2012年上半年亏损24亿元新台币的不利情况下，其仍然凭借航线上的大规模合作及新兴市场航线带来的充沛货量，在下半年强劲反弹，最终成功扭亏，全年盈利1.28亿元新台币。而在同一时期，全球主要班轮公司大多经营业绩有较大起伏，连续亏损者也不在少数，长荣海运虽也出现过亏损，但却是相对表现较好的少数企业之一。
　　在长荣稳健的经营背后，灵活的航线布局及策略，功不可没。

危机初现
    大力拓展新兴地区
　　2008年上半年，国际金融危机彻底爆发之前，航运业尚未有明显触动。彼时长荣海运的航线策略是延续与拓展并重，在继续深耕成熟市场的同时，大力开拓新兴市场，多重手段挖掘新的货量增长点。
　　长荣当时关注的新兴市场包括东欧及北非、东南亚、中南美洲及加勒比海地区，在这些地区的航线调整也最为频繁（见表3）。2008年3月份，长荣通过在地中海的转运中心塔兰托港，开辟了连接第勒尼安港、突尼斯及利比亚地区的支线服务。3个月后，长荣又在该地区推出了亚德里亚海支线服务AFS，显示出这一地区旺盛的货量增长趋势。作为另一大快速发展的新兴市场，东南亚地区也是长荣航线布局的重点。由于看中越南经济的快速发展以及庞大的潜在商机，长荣在胡志明市、海防、河內、岘港、归仁等5个港口开设服务，全方位挖掘越南市场。此外，针对远东至中南美、加勒比海两大新兴市场的货运需求，长荣开辟了远东/巴拿马航线FPS。
　　在大力布局新兴市场的同时，对于成熟市场，长荣也做出了一些针对性调整。2008年3月份，长荣与马士基航运通过舱位互换，联营远东/欧洲航线CEM及马士基航运的韩国、华北/欧洲航线AE2。长荣的策略是，通过舱位合作，扩大服务网路，进一步深耕韩国、中国华北地区市场。同一时期，长荣还对澳洲航线进行了多次调整。6月份，其升级了远东/澳洲航线NCA，更名为TCA，加靠宁波港和盐田港，并由过去的联营方式改为单独经营。仅仅4个月之后，长荣开始重组澳洲航线，通过与美国总统轮船、汉堡南美、赫伯罗特及现代商船合作，共同运营两条亚洲/澳洲航线。而此时，国际金融危机的影响已开始有所显现。

迎接挑战
    缩短航程 加强联营
　　进入2009年，国际金融危机的影响持续发酵，全球经济全面低迷，航运业随之陷入低谷。如何在这样的市场状况下保持并提升市场占有率？长荣给出的答案非常简单，就是更要贴近市场，提供优质服务。其中的关键仍然是航线调整。
　　根据市场需求变化，长荣这一次首先改变了部分航线的挂靠港。例如在远东/美西航线CPS上加靠天津港，在亚洲/美东航线AUE上，优先停靠美东的萨凡纳港，目的是通过这些港口更快速地出货，提升经济效益。同样为了更优质地服务货主，长荣缩短了部分航线的航程，包括亚洲/美东航线AUE缩短6天时间，远东/巴拿马航线FPS缩短7天，中国到美国西岸南部航线CPS及亚洲到美国东岸航线AUE也都缩短了运输时间。更快速便捷的服务，使长荣稳定住了大货主，更吸引了不少新的客户。
　　面对低迷的市场，在航线经营的策略选择上，长荣开始更注重和其它船公司的联营与合作，包括与中国大陆两大集运公司在远东/欧洲、远东/墨西哥美东、远东/美国西南岸、远东至南非、远东至南美以及中国/东南亚快捷航线等多个领域展开密切合作。
　　展开如此大规模地推进合作，长荣有着自己的打算。通过互换舱位和联营，可以用最少的成本提升港口覆盖率和舱位利用率，同时，密集的航班服务也有助于货主弹性安排运输时间，降低仓储成本，取得双赢。在国际金融危机影响加深的背景下，航线联营成为长荣最大的一项战略，且成效显著。
　　不过有一点值得关注，即使长荣越来越多地参与船公司间的合作，甚至加强与CKYH联盟的关系，但长荣一直只扮演策略伙伴的角色，并不加入任何真正意义上的联盟。而且一旦市场好转，长荣会迅速将一些联营的航线改为单独运营，这被解读为是其最大限度地保障策略的弹性和机动性的考虑。
　　来到2010年，长荣的注意力再次回到亚洲。1月1日，中国—东盟自由贸易区的正式成立，一个涵盖19亿人口、6万亿美元国民生产总值、4.5万亿美元贸易额的自由贸易区宣告问世，长荣在航线布局上快速向东南亚市场倾斜。此后的三年时间内，长荣先后开辟和调整了15条东南亚地区航线，特别是在长荣最为看中的马来西亚、印度尼西亚、越南及缅甸等市场，航线网络日趋绵密。同时，由于东南亚国家较为集中，长荣还特别注重在这一地区部署短途接驳航线，与既有的主干航线相连。

危机持续
    开发更多市场 全面提升网络和服务
　　2011年，人们希望看到的经济复苏并没有真正到来，全球经济低位徘徊，复苏速度缓慢，航运业也是如此。尽管东南亚新兴市场蓬勃发展，但放眼全球，主干航线的货量依旧低迷，市场整体运力严重过剩。为保证货量，长荣在继续频繁调整亚洲区内近洋航线的基础上，不忘挖掘其它新兴市场，特别在印巴、东南非等细分市场，大力开辟新航线。
　　印巴地区首先成为长荣重点挖掘的市场新增长点之一。鉴于这一地区经济增长强劲，特别是印度，其每年的经济增长率达到8-9%，远东出口到印度的货量逐年增长，从2011年开始，长荣着重在这一区域进行布局，分别在当年的1月、4月、11月，通过联营等方式新开了一条中国-印巴快线和两条中国-印度航线。而针对与印巴地区相隔不远的东南非市场，长荣在2011年8月份通过向商船三井租用舱位的方式，开始运营东南非快捷航线MZX。
　　在表现依旧低迷的2012年，长荣除了继续保持对新兴市场的关注，更开始加大在亚欧及泛太航线上的合作规模。在泛太航线上，长荣与中海集运、商船三井新开两条航线；在亚欧市场，长荣则与CKYH联盟进行合作，共同运营8组亚洲—欧洲航线和4组亚洲—地中海航线，受到业界广泛关注。
　　进入2013年，长荣仍继续看好东南亚、印巴、南美等地区，特别是东南亚市场。长荣认为，东南亚地区的经济有望在2013年与2014年增长5.5%及5.7%，而今年，东盟将与中国、日本、韩国、印度、澳大利亚、新西兰6国启动“区域全面经济伙伴”谈判，在区域经济整合的发展趋势下，未来货量增长可期。长荣特别提到，印尼、马来西亚拥有丰富的自然资源，是全球主要的原料出口国，同时这两个国家的人口众多，消费市场的成长潜力有望带动进口货量的增长。而缅甸市场的人力成本较低，且自然资源丰富，在推动一系列改革后，缅甸已吸引了众多国际投资，具有长期发展的潜力。毫无疑问，在这些地区，长荣都将继续加大航线布局力度。
　　长荣近期航线布局的一大特点还在于，着重开发区域支线，将一些新兴的重点发展地区与自身的全球航线网络相连接。例如今年1月底开辟的希腊—土耳其—马耳他航线GTM，4月份开辟的印度次大陆—印度洋群岛—莫桑比克航线CPM，红海航线SRS2等，既注重对重点区域的服务，又将区内航线更紧密地与主干航线相连，编织更快捷的航线网络。