一、全产业链的含义与意义

    （一）全产业链的含义

 全产业链模式并非新生事物，国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式

    中粮集团于2009年提出来全产业链的战略发展模式。“全产业链”是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。 

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、加工、分销、物流、品牌推广、销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

从西方发达国家一百多年来的经验看,打通农业、食品产业链也是农业产业最终实现工业化、现代化的方向。从商业模式的内在逻辑看,“全产业链”模式是一个可持续发展的模式,具有很强的竞争力。“全产业链”的下游在销售、信息方面为上游提供支持,上游在供应的成本、效率、品质方面为下游提供保障。这种上下游贯通的优势是单个环节上的企业难以具备的。同时,相关产业链的采购、物流、销售等环节相互协同发挥协同优势,这种协同优势也是单个链条、单个环节上的企业难以具备的。

    全产业链最重要的环节是两头：上游的种植(养殖)与下游的营销。全产业链模式使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向。

（二）“全产业链”的意义

1、提高食品的可追溯性，保障食品安全。

食品安全问题可存在于整个食品链条中每一个环节,一个环节出问题,整个行业都受重创。全产业链将整个产业链上的企业内部化,上下游是一个利益共同体,“一荣俱荣,一损俱损”。共同的利益促使企业必须以消费者为导向,产业链上的所有环节都必须关注终端的食品安全,并对各个环节进行有效的、自觉的管理和协调,实施全程品质控制,实现食品安全可追溯性。同时“全产业链”集团将质量管理内部化、规模化、标准化,促进行业的整合,可以大大降低政府监管食品安全的成本。 

2、提高行业销量与资源利用率。

“全产业链”的大型企业集团凭借这种纵向打通、横向协同的整体优势,可以控制“从田间到餐桌”的各产业链的关键环节和终端出口,统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业,从而形成对多条产业链的全程控制；进而,通过收购兼并推动行业整合,优胜劣汰,进一步强化控制力,提高整个行业的效率和资源利用率。 

3、实现生产与消费的真正连接，促进经济发展

“全产业链”将消费者的需求通过市场机制和企业计划反映到种植与养殖环节，通过对农业的有机组织和对流通与加工的规模化运作，实现生产与消费的真正连接。通过规模化的收购、储运、养殖、加工，推动农产品由初加工向精深加工转变，使农产品的使用更有效率，更加科学。探索完善与农户合作的模式，在资金、技术和信息上给农户提供更多支持，带动更多农户脱贫致富，促进边远地区的经济发展。

    总之，中粮提出的全产业链模式，将会对中国的食品生产带来变革。实际上，这种影响已经开始，汪氏蜜蜂园、嘟嘟兔均承诺建立企业全产业链，保证自己的产品均来自企业的全产业链生产。 

二、全产业链的内外部环境要求　

    中粮提出全产业链是在2009年，当时由于金融危机的影响，中粮的一些传统业务，主要是贸易和加工业务销售额波动非常大，这就给企业长远的可持续发展的模式带来很大挑战。一般的，企业越是往前延伸，和消费者靠得越近，商业模式才越稳定，中粮产业链往下走，建立的品牌多了，就必须有上游的资源支持，所以上游的供应链建设也得配套进行。 

从外部环境看，国外的竞争对手，其优势就是从上游的采购、物流体系，到加工、小包装，一体化运行。而且，国家希望中粮能起到调控作用，更多的是在食品量上的保证，是食品的多样化，而不再是贸易量的增加。所以外部环境也逼迫中粮必须往下游延伸。 

三、中粮与中储粮的全产业链布局与进程

(一）中粮集团的全产业链布局

2009年，中粮集团提出了全产业链模式，这种模式覆盖种植养殖、运输、仓储、生产、加工、分装和销售各环节，引来业内关注。 为尽快实现“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列的兼并收购。

2009年2月，中粮正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场； 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。

2009年，中粮还一改以往不露面的“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。与此同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助2010年上海世博会，把传播触角伸展到了国际舞台。

中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等诸多品牌的产品与服务组合。通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。

 比如，中粮集团的玉米产业链从种子选择开始就亲力亲为，土地也是中粮选择并化验合格的。在种植过程中，中粮的技术员会与农户交流，进行指导。果实成熟以后，通过中粮专用码头和原粮的专用设备及输送线路，粮食直接进入指定筒仓储存。之后，加工过程由中粮的食品加工工厂完成。整个过程中粮都有介入，因此最大限度的杜绝了食品污染。而在这个环节中，最重要的是即使是自己监控的原料，在回收之后也会进行检验，把风险降低到最小程度。

（二）中储粮的全产业链布局

从“大粮仓”到“大粮商”，中国储备粮管理总公司（下称中储粮）的步伐走得低调、迅速。

自2000年成立之日起，国家对中储粮的定位就是“大粮仓”，期望以其掌握的充足粮食储备来稳定国内粮价。自2009年起，继中粮、益海嘉里之后，中储粮开始高调介入大米加工业。在经历2010年的多重“波折”之后，2011年中储粮扩展产业链的步伐将明显增大加快，而国家给予的支持政策或将远超中粮等其他粮油央企。据了解，中储粮不仅从粮油仓储扩展至下游加工、贸易、物流等环节，还开始在上游为农民提供无息资金购置种子、化肥和推广大面积订单农业，甚至进军种业，培育自己的种子基地。

 2011年3月，中储粮第一个达到日处理3000吨大豆的压榨厂在江苏镇江正式投产；4月，中储粮正式进军种业，在甘肃成立中储粮张掖金象种业公司；6月，中储粮在上海正式推出中包装的“海上花”食用油，年底则推出小包装食用油，与“金龙鱼”、“福临门”等小包装品牌食用油竞争市场

2011年4月份，中储粮与中纺集团签署了战略框架合作协议，其中一个重要的合作项目是，在山东日照合建大豆加工厂，在初加工上，中纺占51%股权；中储粮油脂公司占49%；在精深加工上，中储粮占51%，中纺占49%。

 2011年6月，中储粮与京粮集团签署了战略框架合作协议，其中一个重要的合作项目是，在天津合建日处理大豆5000-6000吨的大豆加工厂，中储粮入股30%，京粮控股70%；合资的另一个油脂公司，双方所占比例是，京粮集团入股30%，中储粮控股70%。

中储粮与豫粮粮食集团的合作目前也基本谈妥。到目前为止，中储粮的粮油加工企业已经接近90家，业务范围涉及大米加工、面粉加工、食品加工、玉米加工、油脂加工等多个领域，其中部分还是国家发改委批准立项，并得到中央预算内资金支持的市场调控项目，基本采用的都是通过构建从生产、收储、加工、运输到终端销售的完整产业链。

 在整合下游生产和销售链的同时，中储粮还通过为农民提供无息生产资金，购置化肥、种子、农药等生产资料，到秋收农户交粮时再用粮款抵扣的方式，大范围开办“三农服务社”。

目前中储粮 目前中储粮正携丸红与江西某大型饲料加工企业洽谈，以继续完成其从大米加工、面粉加工、玉米加工、油脂加工等多个领域延展至饲料加工的全产业链布局。

四．全产业链的潜在问题与风险

尽管全产业链战略具有各种优势，但也存在诸多风险和问题。

中粮集团计划三到五年打造出完美的全产业链，但在实践中发现，至少需要五到十年的时间才能打造完成，全产业链建设没有捷径可走。而且对供应商的选择、人员的培训等，前期的投资也都很大。

 早在2010年6月30日，中粮集团董事长宁高宁已经坦承，目前中粮的全产业链战略面临两大问题。来自外部的问题是上下游产业链仍未完成对接与整合，而内部的问题则来自企业组织架构的混乱。企业组织内部的界限太分明，小团伙利益很多，需要调整并就爱那个价值链前移，逐步形成全产业链。这种状况是中西方企业在发展到一定程度之后都要经历的，这也正是中粮打造全产业链的初衷之一。关于如何理顺在打造全产业链过程中出现的问题，目前中粮正在探索中。

全产业链潜在的问题及风险如下：

 1、产业链过长，经营风险大

对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品、原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，业务链条会形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

战线过长， 拉长了产品线和更复杂的产业线，其经营系统风险非常高。实行全产业链的企业应该充分

2、品牌运作风险

中粮的意图很明显，通过塑造“中粮集团”这个母品牌，企图以“中粮集团”品牌的美誉度，影响消费者的消费心理，来辐射并带动子品牌在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。

该品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。一是中粮集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是食品行业品牌运作“双刃剑”效应明显。“全产业链”既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带损害母品牌及其他品牌，企业将难以应对。

肯德基、必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。因此建议，中粮集团、中储粮等实行全产业链战略的企业采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展十分有利。

3、内部管理与“全产业链”战略转型不同步问题

“全产业链”战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等能否融合是全产业链战略成功实施的基本保证。现有的中粮和中储粮的全产业链战略模式，是较长的纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力；二是“多所有制模式”之下企业文化的相互融合。从而真正实现全产业链的协同效应和成本效应。