人人都是自己的CEO

商业顾问刘润，聚焦复杂程度堪比宇宙的人与人之间的关系

各种现象背后都有人的问题

“得到”两季23万+ 学员订阅

内容精磨，影响力波及众人的专栏结集

你的顿悟，可能只是别人的基本功

雷军 吴晓波 罗振宇 击掌力荐

 

【基本信息】

书名：《5分钟商学院•管理篇》

作者：刘润

书号：ISBN 978-7-5086-8539-7

定价：49.80元

开本：32开（147*210）

页数：320页

装帧：平装

出版时间：2018年4月

出版社：中信出版集团

 

【内容简介】    

在商业社会中发展，每个人都应该了解、掌握商业理论与管理方法。聚焦于复杂程度堪比宇宙的人与人之间的关系，直抵管理的本质。

如何激发善意？工资是否应该透明？怎样才能做到知人善用？如何防止一放就乱，一管就死？“大企业病”有得治吗？

侧重于管理领域，涵盖管理的本质、系统与团队设计、选人、育人、用人、留人等13个重要方面。从期望理论、分权机制、套娃现象，到手表定律、拜伦法则、破窗效应……导入场景、援引案例、剖析心理，为你提供切实有效的65个实战管理兵器。

 

【作者简介】

刘润：

润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有23万+用户的私人商学院——“得到”专栏《刘润•5分钟商学院》创始人。

前微软战略合作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。

工作、公益之外，爱好旅行，徒步戈壁，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极大陆，抵达北极点，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。

著有《2012，买张船票去南极》《人生，就是一场突如其来的旅行：从微软到北极点》《互联网+》《互联网+战略篇：传统企业，互联网在踢门》《趋势红利》。

 

【编辑推荐】

l  商业顾问刘润为你把脉诊断，聚焦如何处理复杂程度堪比宇宙的人与人之间的关系，为你提供切实有效的实战管理方法。

l  属于你的一座小型药房，任何一个和商业、管理、个人习惯养成有关的问题，在这个药房里都能找到药柜，都有方子和药材。

l  一个高冷又呆萌的案头机器猫，遇到问题时，随时从里面调出解决方案，省去走弯路和瞎琢磨的时间。

l  “得到”超过23万用户订阅，个人专属“商学院”，影响力波及众人的专栏内容结集。

l  在信息彻底爆炸的今天，既值得珍藏又需要时时翻阅的文字才值得被制作成图书，刘润的《5分钟商学院》无疑匹配这个标准。

l  用5分钟的时间，把挂钟的结构塞进怀表里，是我们对您宝贵时间的尊重。

 

【名人推荐】

我有一个愿望，科技不再是奢侈品，每个人都能买得起，每个人都能享受到科技的乐趣。于是，经过一段时间的努力，市场上就有了高性价比的小米手机。现在，我的朋友刘润也有一个同样的梦想，他希望办一个商学院，每个人都能上得起，每天只要花5毛钱，就可以学到实用的商学院知识。于是，他做了高性价比的《5分钟商学院》。刘润本人曾经写过分析小米的书，非常深刻到位，同样，他对商业的理解也非常透彻。让我们一起，从《5分钟商学院》开始，共同成长。

——雷军  小米创始人、董事长兼CEO

 

我在中国的很多商学院讲过课，中国的商学教育这些年取得了很大成绩，但也有美中不足：占用大家大量的时间，学费还特别贵。所以我在想，能不能有这样一个产品，能用一盒月饼的钱，把商学院的知识浓缩在每天的服务中提供给你，我觉得这是可以造福很多人的一件事情。最近，这个想法被我的朋友刘润实现了。刘润之前是百度、海尔这样大企业的战略顾问，他的商学功底和实战经验，做这件事非常合适。希望你立刻加入刘润的《5分钟商学院》，让我们一起成长！

——吴晓波  著名财经作家、“吴晓波频道”创始人

 

刘润的订阅专栏《5分钟商学院》上线3个月，就突破了5万订阅用户。他花了很大的力气，把经典的商业概念和管理方法用大家都听得懂的语言讲出来，而且很多方法都是听完就直接用得上的招式。坚持听下来，每天5分钟，就等于足不出户上了一所商学院。很多人都在称赞他的商业功底，我从他身上学到的倒是——什么方法也比不过建设性的行动力。

——罗振宇  罗辑思维和“得到”APP创始人

 

【目录】

第一篇

第一章 管理的本质

1尽力来自本分，尽心来自善意——激发善意 \\ 004

2分钱、花钱和赚钱——设计系统 \\ 008

3把合适的人，放在合适的位置上——知人善用\\ 012

4发而不中，行有不得，反求诸己——反求诸己\\ 016

5梦想归梦想，绩效归绩效——面向业绩 \\ 021

 

第二章 管理就是激励

1 激励就是：发现需求，满足需求——马斯洛需求层次理论 \\ 026

2从“应得的”到“太好了”——双因素理论 \\ 031

3 “跳一跳，够得着”的奖励，才是激励——期望理论 \\ 036

4左手激励，右手压力——X-Y理论 \\ 040

5工资是否应该透明——公平理论 \\ 044

 

第三章 系统与团队设计

1老板做员工的事，员工讨论国家大事——责权利心法 \\ 050

2考核结果，还是考核行为——分权机制 \\ 055

3羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队——组织模式 \\ 059

4内部市场化的组织模式——阿米巴模式 \\ 063

5一个员工，不能有两个老板——手表定律 \\ 067

 

第二篇

第四章 知人善用：选人

1找人，是天底下最难的事情——变招为抢 \\ 074

2武大郎开店，一个比一个矮——套娃现象 \\ 078

3 鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪一个——态度决定一切 \\ 082

4面试的巨人，行动的矮人——拒绝“面霸” \\ 087

5说回去等消息的，后来给消息了吗——面试公关\\ 091

 

第五章 知人善用：育人

1谁跟我谈战略，我开除谁——蘑菇定律 \\ 098

2有人敢欺负你，就报我的名字——师徒制 \\ 102

3他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥——情境管理 \\ 106

4用危机和竞争激活团队——鲶鱼效应 \\ 111

5让员工的脚步，跟上你的思路——贝尼斯定理\\ 115

 

第六章 知人善用：用人

1你是想卖一辈子糖水，还是改变世界——不值得定律 \\ 122

2懒，是因为勤奋到没时间——懒蚂蚁效应 \\ 127

3把自己的权力关进笼子里——热炉法则 \\ 131

4你那不叫授权，叫授责——拜伦法则 \\ 135

5扔掉心中的错误放大镜——波特定律 \\ 140

 

第七章 知人善用：留人

1没解雇过员工，不是好管理者——员工流失率\\ 146

2你的公司有“户口制度”吗——职业生涯 \\ 151

3给你的组织装一个净水器——酒与污水定律 \\ 155

4多一个朋友，少一个敌人——离职面试 \\ 159

5你的公司有“前员工俱乐部”吗——前员工俱乐部\\ 163

 

第三篇

第八章 反求诸己：从员工到经理

1人生中的第一个管理问题——古狄逊定理 \\ 170

2权力不是领导给的，权力是员工给的——权力接受论\\ 174

3不会把目标翻译成任务，要你何用——任务分解\\ 178

4打妖怪你去，背黑锅我来——推功揽过 \\ 182

5亲密，但是不能无间——刺猬法则 \\ 186

 

第九章 反求诸己：从经理到总监

1你的部门有必要存在吗——独立的损益表 \\ 192

2如无必要，勿增实体——奥卡姆剃刀定律 \\ 196

3如何防止：一放就乱，一管就死——抓大放小管细\\ 200

4 坐进你的管理驾驶舱——关键绩效指标 \\ 204

5不但要锁死目标，更要锁对目标——目标管理\\ 208

 

第十章 反求诸己：从总监到CEO

1用一个人的梦想，点燃一群人的理想——愿景、使命、价值观 \\ 214

2不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰——战略思考\\ 218

3组织，就是信息流动的方式——组织 \\ 223

4如何做出好的决策——决策理论 \\ 230

5这不是一个坏问题，但我没有一个好答案——平衡艺术 \\ 234

 

第四篇

第十一章 管理须面向业绩

1优质、快速或廉价，只能选两样——项目三角形\\ 242

2变态的质量，源自变态的过程管理——六西格玛\\ 246

3能用数字讲故事的三张报表——财务报表 \\ 250

4悲剧里挖出来的学问——风险管理 \\ 254

5你敢管理你的老板吗——向上管理 \\ 259

 

第十二章　管理常见病

1无序邀请无序，混乱引发混乱——破窗效应 \\ 264

2责任除以二等于零——旁观者效应 \\ 268

3“大企业病”有得治吗——帕金森定律 \\ 272

4别把晋升当激励——彼得原理 \\ 276

5只要可能出错，就一定会出错——墨菲定律 \\ 280

 

第十三章　转型期的管理

1向着悬崖狂奔——企业生命周期 \\ 286

2别把正确的方法，用在了错误的阶段——管理阶段\\ 290

3降一半工资，委以重任，你干吗——三个共同体\\ 294

4因为你是微软的，所以减一分——创业管理 \\ 299

5长生不老，不如养儿防老——永续经营 \\ 303

 

 

【文摘】   

打妖怪你去，背黑锅我来——推功揽过

 

不要既想当教练，又想当那个进球的人。

 

部门经理本以为下属会说“都是部门经理要删掉的”，没想到他也一言不发。从办公室出来后，部门经理对下属说：“够兄弟，以后我不会亏待你。”可是没过几天，下属就提出了辞职。

为什么？

员工有错，不敢为员工承担责任的经理，不值得跟。员工没错，居然还让员工帮忙承担责任，简直应该“斩立决”。

从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”“懂得权力是员工给的”“学会把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼——打妖怪你去，背黑锅我来。

有人可能会觉得：凭什么啊？你没把工作做好，我就应该狠狠批评你。就算不批评你，也不能让我替你背黑锅啊！

理解这个“凭什么”，就要从设计系统的基础逻辑——责权利心法开始。

一旦成为经理后，你就拥有了达成团队目标所有的权，因此，你必须承担与之对应的所有的责。成为经理之后，你是不是这个团队里最优秀的人已经不重要了，因为你已经从球员变成了教练。成为教练，就要懂得收起个人英雄主义，退到球星的光环后，确保团队胜利。你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队总不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

这是一个很难完成的转变，尤其是面对问责的时候。别的团队犯错，比如某国政府出了大事，你可能会说：这个总统，必须引咎辞职啊！到了自己的团队犯错，你可能会想：主要责任明显在员工，但我也有失察之责，就罚酒三杯吧。

李嘉诚初到香港时，在一家钟表公司工作。他非常勤奋、好强，为了提高技艺，专门拜了一个师傅。有一次，师傅不在，李嘉诚自作主张地动手修手表。没想到不但没修好，反而把手表弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，师傅回来后，不但没骂他，还把错误揽下来。李嘉诚向师傅道谢，师傅说：“你要记住，无论以后做什么工作，管理者就应该为员工承担责任，员工的错就是管理者的错，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”此后，那句“员工的错就是管理者的错”，就变成李嘉诚的口头禅。

新上任的经理喜欢在员工面前说“你们怎样怎样”，在外人面前说“他们怎样怎样”。这是一定要戒掉的坏毛病。你的团队不在你的后面，也不在你的对面，你的团队在你的里面。你只能说“我们怎样怎样”。

每个上司都喜欢给自己补台的下属，同样地，每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。作为经理，应该怎么做呢？其实，就四个字——推功揽过。

第一，推功。

每当上司表扬你，你都要推举几个功臣，强调他们的贡献。每次上台领奖，你都要言之有物地感谢，哪些人做了哪些具体工作。将心比心，老板在台上发言时，你是不是也竖着耳朵，万分期待他提到你的名字？所以，除了教练之功，要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。不要既想当教练，又想当那个进球的人。

第二，揽过。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过：“如果有什么事情办糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得还不错，那一定是我们一起做的；如果有什么事情做得很好，就一定是全体球员他们做的。这是我们能取得比赛胜利的秘诀。”

项目失败，经理要站出来。不管怎么错，首先是自己的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂得狗血淋头，但是对外，就是你的错。

推功揽过

从员工到经理，最容易出的问题之一就是“功劳属于谁，错误怪罪谁”。管理者不能与下属争功，或贬低下属、抬高自己。成为经理后，要懂得推功揽过。除了教练之功，所有的功劳都要推到员工身上；除了法纪之过，所有的过错都要揽到自己身上。管理者要有“打妖怪你去，背黑锅我来”的心态，才能把“你们”“他们”变为“我们”。

 

 

说回去等消息的，后来给消息了吗——面试公关

 

公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。

 

有一次，我在朋友圈看到这样一条消息：

“今天是管理培训生面试的第一天。约好的18名同学中只有5人赴约，其余的都毫不留情地放了我们鸽子。我想知道现在的孩子都是怎么想的，就打了几个电话问问缘由。回答倒是简单，比如很忙、临时有事、找到工作……唉，即便不来了，也应该打电话告知一声吧，这是起码的礼貌啊。孩子，我们今生可能只有一次交集，但诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。”

不知道大家听完之后是什么感觉，言之有理吧？确实如此，终于，我没忍住，在下面回了一条：那你们说“回去等消息”，后来给我们消息了吗？

面试官被应聘者放鸽子的沮丧感受，其实与公司让应聘者回去等消息，结果再也没消息的感受一样。区别在于：面试官不会再记得应聘者的名字，但是应聘者会牢牢记住公司的名字。下一次逛商场，看到公司品牌，他可能会想：就是这家公司忽悠我，一点诚信的品质和负责的态度都没有。或者，等他哪天成功了，有些极端性格的人，会用某种方式对公司表达：今天对我爱搭不理，明天让你高攀不起。

不信？我举几个例子。

电脑极客丹尼尔·艾克在16岁那年申请加入谷歌，遭到了拒绝，理由是他没有大学学位。艾克回忆说：“那件事情让我有些难过。我当时的想法是，我会给他们一点颜色看看，我要创造自己的搜索引擎！”后来艾克没有创造搜索引擎，但他想出了一种听音乐的新模式——Spotify（声田，全球最大的正版流媒体音乐服务平台）。艾克认为，音乐行业中存在一个悖论：虽然消费在增长，但销售额却在下滑，之所以出现这种现象，是因为网络盗版行为的存在。他为用户找到一种新的方式，让他们能合法地通过互联网获取音乐。

到2013年，Spotify的估值约为30亿美元，活跃用户人数超过2.400万，付费用户超过600万。谷歌一方面推出了谷歌音乐服务，与Spotify展开竞争，另一方面则与Spotify展开收购谈判，不过最终没有达成收购意向。据内部人士透露，主要原因是Spotify提出的高达100亿美元的收购价格，让谷歌最终放弃了这一尝试。艾克实现了当年给谷歌一点颜色看看的想法，他的百亿报价真的让谷歌觉得“高攀不起”了。

2014年，Facebook（脸书）以190亿美元的天价收购了只有50个员工的即时通讯应用WhatsApp（瓦次普）。而在5年前，WhatsApp的创始人布赖恩·阿克顿想从雅虎跳槽到Facebook，但在经历了一系列面试后，却被Facebook拒绝。求职不利的阿克顿随后参与创办了WhatsApp。他的戏剧性经历被网友评为“年度最励志故事”。

所以，如何对待面试失败者非常重要。如果一个人面试成功，管理者有很长时间建立他对公司的好感，但是如果面试失败，他可能带着负面情绪离开，管理者连辩解的机会都没有。这些人未来可能是公司的伙伴、客户，或者竞争对手。

那么，在拒绝应聘者时，怎样做才比较妥当呢？以下4个建议，仅供参考。

第一，有面必答。如果决定录用一个人，可以当场告知或打电话口头通知。但是若要拒绝一个应聘者，为避免当面告知或电话通知可能给双方带来的尴尬，最好是面试结束后告诉他几个工作日内等结果，然后客气地送走，并且在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者。

第二，尽量委婉。拒绝信的内容和措辞要委婉。首先要表达对应聘者关注本公司的感谢；其次要表达对应聘者优点的欣赏，比如“您的学识和资历给我们留下了良好的印象”；再客观描述“很遗憾这次不能录用”的原因，是彼此不合适，而不是他能力不行。

第三，期待未来。拒绝只是暂时的，“凡事留一线，日后好相见”，拒绝信要具有鼓励性，表达未来合作的可能性。比如说“我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持”。真的留下简历，也留下心。

第四，统一措辞。公司要把拒绝信当成一件正事认真对待，答复未被录用的应聘者不能每次都临时思考措辞，要形成统一的表达方式。这样可以保持公司形象的统一，也能做到公平地对待每一位应聘者。

面试公关

公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝，不代表他不是人才。拒绝应聘者不能造成负面情绪，一定要有面必答、尽量委婉、期待未来、统一措辞，否则“今天对我爱搭不理，明天让你高攀不起”。每次面试，都是一次企业形象的对外公关。