民营企业的成长，最初可以是源于某个单一的产品、单一的服务，某个机会或机遇，或者某种资源——甚至可以源于某种原罪因素。问题在于，完成了原始资本一定的积累之后，是否具备主动深化各自所在经营领域的细分市场、或者瞄准新的增长点、打造核心竞争力的战略意识，并适时地进行和完成战略转型。

在从事十多年的管理咨询实战中，接触到的诸多个案，往往看到的是众多的民营企业总是喜欢抱着最原始的投机心理，寄希望于最初带来第一桶金的机遇能重复出现，或者死守已经获得的“资源优势”。

这样的一种经营意识和理念，无疑是没有生命力的。最好的结果，就是经历一个持续、可怕而又漫长的瓶颈期，深陷泥潭，徘徊不前，始终无法在增长和发展上有重大突破。并且，从一个较长时期来看，最终的结局，一般都不会逃出被市场和时代淘汰出局的命运。

2012年10月，在“某市营销策划协会”和“某市总工会企业帮扶中心”的联合促进下，在该市发起过一次“突破发展瓶颈，打造百年企业”为主题的企业沙龙，宗旨是帮助本地中小企业如何突破成长瓶颈。而本次沙龙主要是以本市的“某商贸公司”，作为议题研讨的对象。

 

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（企业沙龙现场全景，照片最上方右侧第一位正在作PPT投影演示者为博主）

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（博主在沙龙做课题主导PPT演示）

    在沙龙进行之前，发起方组织有关以我为首的有关专家，对该公司进行了前期的实地考察，获得了许多有关中小企业成长瓶颈表现的鲜活信息。作为本次沙龙的课题主导专家，围绕该课题，我对企业和该企业涉及的行业领域，作了一定深度的研究探索。

 

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（博主对沙龙讨论对象企业进行实地考察中进行现场拍摄）

    该商贸最初以销售文化用纸而发展起来的，但其纸品供应和销售渠道，完全依托本市某上市国有纸业公司——某某纸集团股份，后期发展仓储、物流业务，也完全是继续依托该纸集团。

    然而由于依赖性过强，加之其盈利性较差，该商贸后期不仅意欲扩张的战略愿望的推进遇到了极大的瓶颈，传统主业——纸张销售也遇到了诸多风险因素。

 

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（该商贸公司瓶颈分析——博主原创）

    上述分析图形不难看出，该企业的瓶颈表现是属于基础性和结构性的。从产业角度分析视审视，该企业当前在产业延伸上似乎期望有所拓展，所面临的资源与能力短缺的矛盾却更加突出。

 

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（该商贸业务发展定位及产业延伸分析——博主原创）

 

上述产业延伸的预期，同样是建立在依托和依赖原有的该纸业集团的基础之上的。因此，它的战略根基存在严重的缺陷。

纵深分析该企业的经营困境，发现其不仅存在重大的资源缺陷，其公司的组织能力发明的缺陷也非常突出。

以其主业中的文化用纸销售为例，该企业的组织体系中，既无营销功能，也无正式的销售系统。那么，他们的销售机会来源从何而来？他们的销售业务又是如何发生的呢？

 

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    对比分析同行业正常的经销模式，该纸业集团采取的是经销商主导模式。

 

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    该纸集团股份有限公司是中国诚通控股集团旗下中国纸业投资总公司的控股公司，中国诚通集团是国务院国资委管理的大型企业集团，也是国务院国资委确定的唯一一家以“林浆纸”为主业的中央企业。

    但该纸业集团的营销系统有很多区域销售公司，他们的具体做法却与金光纸业存在明显差异。该纸业集团的营销系统功能与机制可能存在一定的缺陷。一方面导致销售业绩与同行相比整体不理想；另一方面在该集团现行体制和机制下，其销售业务人员的积极性存在严重的问题。因此，这却为本文上述分析的该商贸无形中提供了一定的“商机”。

 

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（民企的销售寄生与国企效益流失路径分析——博主原创）

    通过上图分析不难发现，该商贸走的是一条“寄生发展模式”。客观地说，这种模式并非一无可取，至少它在被依托企业一切运行良好，市场也同样“景气”的情况下，本企业由于不需要养一个完整的营销系统所配置的人员，甚至还省去了开发业务的成本，因此，的确可以貌似“低成本”运行。同时，由于与供货方形成了利益捆绑关系，因而业务采购方面的风险也几乎为零。。。。。。但这既不是通常意义上的产业链关系，也不是一个真正能赖以生存和发展的“利基”市场。它本质上不过是一种类似于官商勾结的发展道路或发展模式。在这种模式下，本企业上下会盲目乐观，自我陶醉，不思进取；导致本企业长时间既疏于组织体系的建设，也疏于公司能力乃至核心竞争能力的打造。其结果，到发展后期，危害与危机愈发明显和突出。

 

    民企寄生模式和国企失血相类似的另一种情形，发生在央企和国企的“三产”领域。

    “三产”是政策的产物，也是历史的产物。所不同的是，许多央企和国企的“三产公司”在创立之初，比纯粹的民营企业，无论是资源还是机遇，要有优势得多。

 

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（在华能“三产公司”——华能电信调研中与该公司董事长、总经理合影）

 

    这方面，在我早年的管理咨询个案中，华岳公司的案例是最具典型性的。

 

    华岳公司自96年12月6日于广州注册广东华岳后，又先后于97年6月6日在苏州工业园区注册成立苏州华岳，2001年8月于岳阳注册成立岳阳华岳石油化工有限公司。随着公司的演变，其时公司母体为中央特大型国有企业——中石化湖南长岭石油化工有限公司。

    在为该企业诊断过程中，发现央企（包括一般国企）在利用“三产公司”进行利益输送、利润转移和利益瓜分方面，有许多并不高明，但却能堂而皇之大行其道的手法。

    如果国企的“三产公司”利用那些得天独厚的条件正常经营的话，本来是可以创造很多商业奇迹的，然而结果完全相反，企业寿命都非常短暂。

 

    正如我在当时为该案编撰的《评估报告》中指出的那样：

 

   “在长达5年的发展过程中，华岳公司实际主流业务为石油工业贸易，共计经营了液化汽、丙烯、石脑油、纯苯等10多个品种。。。。。。形成了包括房产在内的若干自有固定资产规模。。。。。。

    然而，公司经营发展整体上仍始终在低谷徘徊。2001年为公司历年经营条件最好（据称母体公司内部银行每年为华岳提供5000万无息贷款用于大宗贸易的商业操作），却反而发生较大亏损；而即使是截止2000年底，在拥有较大的起步关系资源优势的条件下，四年累计赢利仅达130万元，其资本积累增长速度相当缓慢。

    与此同时，在华岳公司诞生之后的经营发展历程中，相继出现了较为重大的与最初愿望相悖和对公司赖以生存发展条件不利的事件。

    华岳公司的诞生是有深刻战略意图背景的：广东华岳成立的目的是为配合香港华岳公司在国内开展业务，申请注册经营范围包括了销售石油制品、煤炭、金属材料（不含金银）、矿产品、建材、机电设备、汽车配件、五金交电、化工、仪器仪表、工艺美术（不含金银饰品）、陶瓷制品、粮油制品、副食品、农产品、汽车货运、信息咨询服务等；而注册苏州华岳，是以获得洛阳石化化纤厂工程项目1000万元产品集资额度为契机，利用苏州工业园区的退税政策，由洛化划拨2万吨液化汽，交华岳经销，利润由洛化收回，华岳留存退税款，意图建立稳固的资源伙伴关系，进而求得长远发展。然而，公司的主流业务始终只能在十来种石化品种的贸易上做文章，营销网络也仅局限在“两厂为依托”的狭小空间。苏州华岳在苏州工业园区的税收优惠期已过，经营活动重心转向母体公司所在地——岳阳；原来公司的股东单位深圳市深圳新阜康实业公司（占股35%）、湖南港峰实业公司（占股15%）、洛阳石化总厂（香港华岳的股东）自98年开始均已先后退出，而洛阳石化在香港投资的公司——香港华岳也已清算注销。

    从公司创立之初，华岳公司就确立了构建和缔造两地两大石化企业——湖南长岭炼油化工总厂和洛阳石油化工总厂的资源互补的伙伴关系，使之成为公司经营发展主业——石化贸易的起步和生存发展的条件，之后就一直把这种“依托两厂”的指导思想作为核心经营战略基石，始终过分依赖“两厂关系资源”，经营活动中始终摆脱不了浓重的“等、靠、要”思想和商业投机理念。未充分认识到其主流业务——大石化贸易应定位于为石油化工市场供需双方提供服务的经营思路；未能利用起步时期拥有的资源优势，把眼光投向广大的全国乃至世界石油化工产品供需资源配置市场。”

 

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（央企／国企向“三产公司”转移和侵占利润典型模式——博主原创）

    “为了结成和稳固洛阳石油化工总厂这一资源合作伙伴和后续贸易关系渠道以及赢得苏州工业园地方优势，在前四年度公司注册资本不到位、经营积累微薄的情况下，通过集资返利、退税分成和退股清算分利等各种形式，向经营重要关系伙伴付出了高昂的成本，但并未因此带来贸易额和积累的序时、同步、大幅增长，也未因此如广东华岳98年变更后所希望的那样：带来主流业务向石化贸易以外的领域拓展并带来相应商机。”

 

    过分依赖乃至寄生于央企和国企的民营企业，以及央企、国企的三产公司，其发展路径、生存境况及其前途，由上述分析，结论已经是显而易见的了。

    而失血过多的央企和国企，其本身在高度垄断性和僵化的体制下，至今也没有多少实质性的进步。因此，上述案例所折射出的作为“三产公司”母体的央企和国企的问题，并非是陈年往事。

    如中石化，许多从创立到发展至今，经历了40多年的各地子公司和或分公司，至今还是“口号式治理”、“会议式治理”。基础性的战略意识、市场意识、应变能力和运营管理水平等等，始终处于低水平徘徊。然而，即便是连年巨额亏损，也可以靠“补贴”长时间存活。因为在中国，纳税人的钱如何使用，既不需要经过舆论和社会的监督，更不需要经过公民认可。

 

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（中石化旗下的巴陵石化，过去5年表面上看销售额不断“攀升”，然而基本上一直是巨额亏损状态）

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（巴陵石化如此现状，在中石化体系内绝非只是个案）