加载中…[转]培训解决不了的五种情况
(2012-11-05 13:15:57)
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杂谈 |
管理层不满意员工的所作所为时，他们通常会找培训部解决问题。但培训往往不是答案。
这篇文章讨论的是培训解决不了的五种情况。
1、用培训来弥补不合理的工作流程
很多企业的工作流程、客户流程存在很大问题。很多流程用来潦草地应付相关规定或者掩饰不足。员工经常自己想出一些应急手段来更快的达到目标，但这些手段管理层并不喜欢。
员工为什么会不遵守规定或流程？原因往往是流程并不凑效，员工要自己想办法解决。事实上他们完全知道应该怎样做，而且并不缺乏技能。
2、用培训来代替纠正行为
如果发现明显不恰当的行为，行之有效的办法是在第一时间纠正或进行处罚，而不是培训。很多企业不好意思当面指出员工的不良行为。如果你发现员工在午餐后不能准时回来工作，对全员进行时间管理培训是没用的。培训不能代替纠正错误，这样会让“无辜”的员工感到困惑，而问题员工却根本不知道培训是在针对他。
3、用培训来满足职业发展的需求
我知道的一个政府机关要定期进行员工发展。虽然想法是好的，但操作上却变成经理们被要求一定要在一年内的某些时间举办培训，然后到处去寻找培训主题以及培训师来应付差事。
持续的职业发展对于现在社会来讲是必须的。但职业发展不等于只是提供培训，它应该是涵盖范围更广的职业发展规划流程中的一部分，并强调具体的、员工所需的技能。这其中会有培训的位置，需要通盘考虑，而不是零星的课程。
4、当绩效要求的设定存在问题
绩效要求是员工行为真正的驱动力，如果规划得当会有效激励员工达到该标准。员工会去做能够给他们带来报酬的事，同时避免那些可能会遭到惩罚的行为，这就要看绩效体系是如何设计的。你可以不停的培训员工，但如果员工运用了培训中的技巧却得不到回报，他们可能去实际尝试吗？在做培训是前，看看绩效要求设定的是否正确，是否鼓励员工应用学到的东西。
5、得不到管理层的支持
有多少培训是主管以及经理根本不知晓的？员工为什么要去学那些他们主管都不知道的东西？谁去监督运用？谁去强化？
前面说到了只有当绩效要求设置恰当的时候培训才会起作用，而且培训是对要求的支持。因此，主管一定要知道下属在培训中学习了什么。如果没有管理层的参与，就不可能有培训在工作中的转化。
这篇文章讨论的是培训解决不了的五种情况。
1、用培训来弥补不合理的工作流程
很多企业的工作流程、客户流程存在很大问题。很多流程用来潦草地应付相关规定或者掩饰不足。员工经常自己想出一些应急手段来更快的达到目标，但这些手段管理层并不喜欢。
员工为什么会不遵守规定或流程？原因往往是流程并不凑效，员工要自己想办法解决。事实上他们完全知道应该怎样做，而且并不缺乏技能。
2、用培训来代替纠正行为
如果发现明显不恰当的行为，行之有效的办法是在第一时间纠正或进行处罚，而不是培训。很多企业不好意思当面指出员工的不良行为。如果你发现员工在午餐后不能准时回来工作，对全员进行时间管理培训是没用的。培训不能代替纠正错误，这样会让“无辜”的员工感到困惑，而问题员工却根本不知道培训是在针对他。
3、用培训来满足职业发展的需求
我知道的一个政府机关要定期进行员工发展。虽然想法是好的，但操作上却变成经理们被要求一定要在一年内的某些时间举办培训，然后到处去寻找培训主题以及培训师来应付差事。
持续的职业发展对于现在社会来讲是必须的。但职业发展不等于只是提供培训，它应该是涵盖范围更广的职业发展规划流程中的一部分，并强调具体的、员工所需的技能。这其中会有培训的位置，需要通盘考虑，而不是零星的课程。
4、当绩效要求的设定存在问题
绩效要求是员工行为真正的驱动力，如果规划得当会有效激励员工达到该标准。员工会去做能够给他们带来报酬的事，同时避免那些可能会遭到惩罚的行为，这就要看绩效体系是如何设计的。你可以不停的培训员工，但如果员工运用了培训中的技巧却得不到回报，他们可能去实际尝试吗？在做培训是前，看看绩效要求设定的是否正确，是否鼓励员工应用学到的东西。
5、得不到管理层的支持
有多少培训是主管以及经理根本不知晓的？员工为什么要去学那些他们主管都不知道的东西？谁去监督运用？谁去强化？
前面说到了只有当绩效要求设置恰当的时候培训才会起作用，而且培训是对要求的支持。因此，主管一定要知道下属在培训中学习了什么。如果没有管理层的参与，就不可能有培训在工作中的转化。
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