前言

做质量管理是一条漫漫长路，所有的本事，都是靠一点点积累而来的，并不存在“迅速上手”的方法论，需要经过长时间的修炼。

1

七大原则

1、以顾客为关注焦点

释义：质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望

理论依据：组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。

主要收益：     增加顾客价值；     提高顾客满意；    增进顾客忠诚；  增加重复性业务；  提高组织的声誉； 扩展顾客群   增加收入和市场份额；

可开展的活动：

了解从组织获得价值的直接和间接顾客；

了解顾客当前和未来的需求和期望；

将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；

将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通；

为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持；

测量和监视顾客满意度，并采取适当措施；

确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施；

积极管理与顾客的关系，以实现持续成功；

记忆口诀：

• 顾客为中心
• 需求应理清
  
• 主次皆分明
  
• 落地方为真

2、领导作用

释义：各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。

理论依据：统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标 。

主要收益：

提高实现组织质量目标的有效性和效率；

组织的过程更加协调；

改善组织各层次、各职能间的沟通；

开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果；

可开展的活动：

在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通；

在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式，培育诚信和正直的文化；

鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺；

确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模；

为组织人员提供履行职责所需的资源、培训和权限；

激发、鼓励和表彰员工的贡献；

记忆口诀

质量管理领导先行

垂范教导习惯养成

标杆班组助力双赢

先进文化乘势造人

3、全员积极参与

释义：整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。

理论依据：为了有效和高效的管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员参与。

主要收益：

通过组织内人员对质量目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标；

在改进活动中，提高人员的参与程度；

促进个人发展、主动性和创造力；

提高员工的满意度；

增强整个组织的信任和协作；

促进整个组织对共同价值观和文化的关注；

可开展的活动：

与员工沟通，以增进他们对个人贡献的重要性的认识；

促进整个组织的协作；

提倡公开讨论，分享知识和经验；

让员工确定工作中的制约因素，毫不犹豫地主动参与；

赞赏和表彰员工的贡献、钻研精神和进步；

针对个人目标进行绩效的自我评价；

为评估员工的满意度和沟通结果进行调查；

并采取适当的措施；

记忆口诀：

质量管理我参与改善创新你同行人机料法诸因素影响程度厘得清莫忘环境需整治影响质量难省心心存质量有敬畏哪怕市场风云生
4、过程方法
释义：当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。
理论依据：质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善体系和绩效。
主要收益：提高关注关键过程和改进机会的能力；通过协调一致的过程体系，始终得到预期的结果；通过过程的有效管理、资源的高效利用及职能交叉障碍的减少，尽可能提高绩效；使组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任；
可开展的活动：确定体系和过程需要达到的目标；为管理过程确定职责、权限和义务；了解组织的能力，事先确定资源约束条件；确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；对体系的过程及其相互关系继续管理，有效和高效地实现组织的质量目标；确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效；对能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险进行管理；
记忆口诀：

预期结果要达成

资源输入是保证

活动方法精推演

防呆工具切莫轻

激励措施防懒惰

监督指导管控分

现场现物探细节

我造精品你称心

5、持续改进

释义：成功的组织总是致力于持续改进

理论依据：改进对于组织保持当前的业绩水平，对其内外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的。

主要收益：

改进过程绩效、组织能力和顾客满意度；

增强对调查和确定基本原因以及后续的预防和纠正措施的关注；

提高对内外部的风险、机会的预测和反应能力；

增加对增长性和突破性改进的考虑；

通过加强学习实现改进；

增加改革的动力；

可开展的活动：

促进在组织的所有层次建立改进目标；；

对各层次员工进行培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标；

确保员工有能力成功地制定和完成改进项目；

开发和部署整个组织实施的改进项目；

跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；

将新产品开发或产品、服务和过程的更改都纳入到改进中予以考虑；

赞赏和表彰改进；

记忆口诀：

改进思想扎深根

善用工具寻主因

数据收集巧整理

纵向比较趋势明

发现差距横向比

改进方向应运生

戴明循环常使用

助我逐梦同路行

6、循证决策

释义：基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。

理论依据：决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定因素。它经常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。

主要收益：

改进决策过程；

改进对实现目标的过程绩效和能力的评估；

改进运行的有效性和效率；

增加评审、挑战和改变意见和决策的能力；

增加证实以往决策有效性的能力；

可开展的活动：

确定、测量和监视证实组织绩效的关键指标；

使相关人员能够获得所需的全部数据；

确保数据和信息足够准确、可靠和安全；

使用适宜的方法对数据和信息进行分析和评价；

确保人员对分析和评价所需的数据是胜任的；

依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施；

记忆口诀：

循证决策涵义深

践行垂范是为真

企业发展唯求是

衣带渐宽不渝心

7、关系管理

释义：为了持续成功，组织需要管理与供方等相关方的关系

理论依据：相关方影响组织的绩效。组织管理与所有相关方的关系，以最大限度地发挥其在组织绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理是非常重要的。

主要收益：

通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及其相关方的绩效

对目标和价值观，与相关方有共同的理解

通过共享资源和能力，以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创造价值的能力

使产品和服务稳定流动的、管理良好的供应链

可开展的活动：

确定组织和相关方（例如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）的关系；

确定需要优先管理的相关方的关系；

建立权衡短期收益与长期考虑的关系；

收集并与相关方共享信息、专业知识和资源；

适当时，测量绩效并向相关方报告，以增加改进的主动性；

与供方、合作伙伴及其他相关方共同开展开发和改进活动；

鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩；

记忆口诀：

利益链上你我他

供需组织本一家

目的方向皆统一

和谐共赢人人夸

2    十大要点

1、在第时间把事情做对

有问题要在第时间解决，不要等到做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。

如果问题没有在第时间加以解决，最终将导致产品不良，返，客退货，的损失就会相当，在每个环节或每道序上实施和执严格的进料检验和制程过程中的质量控制。

这其中包括在产线上每种零部件和材料的加处理。请注意，第三检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。

2、没亲眼看见结果就不要装样

不要只是告诉你的员做这个做那个，有些会听从你的，但多数不会，你必须不断地你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员应该怎么样去做。

你应该深现场线遍遍去看，去观察，去检查员是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的作习惯。这不是朝可以完成的。

3、不要以为有了模具和夹具就不会出现错误

如果你的模具或夹具是错的，那么产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成只能按照你设计的唯的，正确的式放置待加件没其他的选择。

让模具或夹具来控制的操作，不要指望让来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉多少次应该怎么去做，有些会听，但多数都不会听。

把每天校准夹具的检查机器设备作为项必须要做到的作落实安排个责任，并且作为部门主管必须亲检查的项作，并做好记录。

4、你怎么知道？

在每天的管理作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你乎总是会得到合适的回答，然，实际上是没有真正知道问题的真相。

不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员进持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。

必须进内部审核，建完善地内审制度以确保遵守的标准作业流程。

在内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试期和批号追究踪到产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试样了。如果他们不能反映货产的质量平，就失去了测试的意义，货产的质量就失去了保障。

5、永远不要假设

不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担……..”。不要等到出现问题之后才采取动，或认为问题不可能发在你上。

要想办法去预防问题的可能发。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。

要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，些材料或零配件需要进全检，有些材或零配件要按照规定的例进抽检，还有些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。

6、运基本常识

许多解决问题的法并不需要很深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。

你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。

7、创造环境

创建个稳定的，合理的作环境来管理你的员及减少为操作错误。

不要指望来控制环境，也不要指望会听从。采取合适的法使的作更加简便容易，从可以提产品的品质，增强产品的艺稳定性，减少错误的发，给所有的作台，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。

如果衬垫有磨损，必须及时进更换，所需要的地，都要做好衬垫防护，不能有的地有，有的地没有，要将每件要求的事情做好，并检查到位。

给提供合适的，使性能良好的具，以便他们可以把作做好，确保位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的作。

8、严格执行现场“5S”

保持所有的作区域清洁、整齐。将容易产品灰尘的作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的在就餐后及上完厕所后，在重新返回作岗位前要洗。

上岗前要戴上发套或作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的序，要求所有戴上套，包括管理员，要确保该作区域没有和昆之类。

每作结束前，给留出10-15分钟时间让他们把已的作区域打扫净（打扫时间列上班时间，有资）。

这样，第天上班时他们可以在清洁的环境开展作，且能养成良好的现场清洁管理习惯。

9、授权和鼓励

授权并励你的各级员发现作中的各种问题并及时报告。

这意味着你应该准许并励你的说话，提供意见，指出问题，不要让员觉得：“只有板可以说话”或“板永远是对的”。

要励并奖励你的员提供意见和建议来防问题发不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员帮助减少了浪费和返的损失，要给予其物质上的奖励以表扬和励他（她）们。

不要恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理式。

这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发。

这种开放和开放等级的管理风格只能从层开始，其他各级管理员也必须学会这种风格。

10、制定高标准

论你的客户有没有要求，你都应该采取标准要求已，不要为你做不出“完美”的产品找借。

即使有些产品由于制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你这个理由降低标准，那么你的下属每个都会降低他们的标准

如果你的标是100%完美，并且从各个都按照这个标去努，那么最终成品的质量将更接100%完美的标。

要追求标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理员到普通都要转变观念，学会制订并追求标准。

3

九大步骤

第一步：质量管理喊口号

管理特征：

• 缺乏质量意识和专业知识；

• 缺乏经常性的的质量活动；

• 没有独立的质量管理部门（或人员）；

• 检查力量薄弱，且常受制于生产管理者；

• "质量第一"只是定期的质量会议或质量月"一个口号"而已；

• 员工常把质量问题的责任归于检查人员；

• 质量指标没有被制定和分解。

质量与可靠性技术的应用：

• 主要应用检验技术；

• 主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；

• 不了解使生产过程稳定的措施方法。

质量业绩水平：

• 不良率、废品率、返修率均很高；

• 过程能力指数Cpk没有测定。

第二步：质量管理听反馈

管理特征：

• 缺乏质量意识和专业知识；

• 对于质量的要求仅限于废品率、返修率；

• 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；

• 有指定的质量管理部门（人），但承担的职能主要是：搜集客户反馈和处理客户抱怨；

• 缺乏对各部门的指标考核和管理。

质量与可靠性技术的应用：

• 主要应用检验技术；

• 主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；

• 不了解使生产过程稳定的措施方法。

质量业绩水平：

• 不良率、废品率、返修率均很高；

• 过程能力指数Cpk没有测定。

第三步：质量管理靠检查

管理特征：

• 配备了必要的检查人员，主要通过检验保证产品质量；

• 有独立的品质保证部门，但职能与其他职能分离，常由品质保证部独立负责产品质量；

• 仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。

质量与可靠性技术的应用：

• 主要应用检验技术；

• 主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；

• 不了解使生产过程稳定的措施方法。

质量业绩水平：

• 不良率、废品率、返修率均很高；

• 过程能力指数Cpk没有测定。

第四步：质量管理抓基础

管理特征：

• 主要通过检验保证产品质量；

• 有独立的品质保证部门，常由品质保证部门独立负责产品质量；

• 开始重视并开展质量管理的基础性工作，如：质量教育、质量分析、计量管理和标准化等；

• 仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。

质量与可靠性技术的应用：

• 开始使用简单的数据分析技术，如：鱼刺图、帕拉图，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；

• 开始分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施方法。

质量业绩水平：

• 生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

• 过程能力指数Cpk。

第五步：质量管理管现场

管理特征：

• 主要通过检验保证产品质量；

• 不时组织开展现场的质量改进活动，重视人、机、料、法、环和检验各要素的管理；

• 积极推进现场目视管理、5S管理和作业标准化管理；

• 有独立的品质保证部门，开始由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。

质量与可靠性技术的应用：

• 诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；

• 能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。

质量业绩水平：

• 生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

• 过程能力指数Cpk。

第六步：质量管理盯关键

管理特征：

• 通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量的关键工序和过程；

• 通过设立"质量控制点"，加强对关键工序和过程的控制；

• 积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进;

• 有独立的品质保证部门，由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。

质量与可靠性技术的应用：

• 诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；

• 统计过程控制（SPC）、实验设计开始在关键工序和过程中使用;

• 能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。

质量业绩水平：

• 生产过程中的不良率、废品率、返修率开始降低；

• 关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

第七步：质量管理重预防

管理特征：

• 管理层认识到"设计"对质量的影响至关重要，注重开发阶段投入大量人力物力提高设计质量；

• 不仅生产和采购部门，设计开发部门也制定了高标准的质量目标；

• 将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问的角色；

• 各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。

质量与可靠性技术的应用：

• 大量地应用了质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等;

• 大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。

质量业绩水平：

• 产品的不良率、废品率和返修率明显降低；

• 关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

第八步：质量管理按标准

管理特征：

• 与质量相关的所有部门都制定了高标准的质量目标；

• 各部门的质量职责得到了充分明确，并能积极参与和开展质量活动；

• 建立了较完善的质量管理体系，为保证体系的有效运行，各部门均能自遵守相关程序和文件的规定；

• 质量保证部门主要任务是充当质量顾问。

质量与可靠性技术的应用：

• 大量地应用了质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等;

• 大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。

质量业绩水平：

• 产品的不良率、废品率和返修率明显降低；

• 生产质量稳定，关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。

第九步：质量管理求完美

管理特征：

• 各部门都制定了极其严格质量目标，为追求"零缺陷"而努力；

• 高层管理者极其重视质量，质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
• 70~80%的员工（包括最高管理者），积极参与"质量改进"活动；质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。
• 营造了一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到"质量"对企业的重要性，并愿为之努力。

• 质量改进扩展到所有部门，并形成了跨职能的团队协作。
  

质量与可靠性技术的应用：

• 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。

质量业绩水平：

• 平均缺陷率：

• 废品率：

• 返修率：

• 过程能力指数Cpk≈2.0。

   

• 
  

• 免责声明：以上内容来源网络，仅供参考，如涉及作品版权问题，请及时联系我们，我们将删除内容以保证您的权益。

•