Q2在公司的工作上做了好几件事情，有非常成功的，也有算得上教训值得总结和改进的。

在100公司，最让我喜欢的地方就是现在也负责HR部门的工作。在Q2推了好几件事情，其中挑战和困难最大的是社保调基及工资项目，当然借着调基的项目也一并推进了工资发放合规的操作。

• 中间被业务部门的COO和产研部门的CTO分别挑战这个方案不周全，可能会影响很多业务骨干的情绪，而HR部门在推进此项工作的过程中，全程没能给出准确的测算，也混淆了老板的判断。

这话的确说的没毛病，就连我这个从来都不承认自己错误的人，这次都虚心接受。所以那天和伟哥一起复盘原因，主要有：

• 没有站在员工和公司整体利益上考虑，潜意识认为这个事情的sponsor是CEO，我们给出了大致的测算，CEO做判断就好了，CEO做了决定，其他人还能有什么反对？！实则不然，就像自己部门的同事，随便给出了一个业务部门难以落地的方案，我内心也是很崩溃的。本质上讲，这也是打工人与合伙人ownership不同的反映。
• 没有项目stakeholder的项目进度管理，导致整个过程中都是被业务部门推着走，而不是引导业务部门。在过程中，也没有对最重要的stakeholder——CEO进行预期管理。
• 对下属过于宽松，其实最严格的测算也只需要薪酬的同事2天的工作，而最初的时候，我担心工作量太大而没有要求她操作，最后没能剩下任何一些工作量。

• 从晶华身上，看到自己的不足：一个好东西，要从服务、甚至是低姿态的角度，主动推介，才能让其他人认可价值，才能愿意尝试；直接甩出去一个自认为特别有价值的东西，由于知识的诅咒的存在，最后的效果一定不好。
• 从利芹身上看到自己的不足：不懂得主动汇报是不行的，不然老板对很多事情都记在心里，最后逼得老板来主动推进沟通。
• 从田娇身上看到自己的不足：我跟你说了，你们都同意啦，那这个事儿就是你的啦，其实到最后事情的价值是做不出来的