近年来，多元化集团建立共享中心越来越成为热门话题，这其中包含多方面原因：一方面随着国内集团在过去10多年飞速发展趋势，呈现出多元化趋向明显加深，有些企业集团是产业链上中下游相关型多元化企业集团，而有些企业集团产业性质却相差极大，可能包含制药、能源、地产等等；

另一方面随着外部环境变化、市场竞争与企业的不断发展的需要，促使企业在快速发展后，将关注重点从单纯的业务发展调整到加强企业管理规范化和提升企业管理能力。 “跨地域、多业态以及多层级”的大型企业集团，发展除了依靠市场，更重要的是依靠自身管理的完善。

一、对于多元化集团公司，财务管理往往面临如下问题

资金管理缺乏计划性。做不到真正意义上的统筹管理。

集团统一的制度规范在各级公司未严格参照执行。

横跨众多业态,总部管理呈现差异化、多样化需求。

各层级各业态的业务和财务审批流程和权限不统一。

数据口径不统一。难以保证财务信息真实、透明。

岗位设置及职责的限定不够明确。

集团在这种情况下迫切想要通过建立共享中心集中管控的方式去抓取，质量与效率等各方面的提升，并不是一件简单的事情。作为一个大型企业集团，如何去进行多元化集团共享中心建设，跟单一业态的小型共享中心设计是完全不同的，甚至最初时管理层可能也不知该从何着手去做。

大型多元化企业集团，在不同的情况下，针对于具体业态和管控模式的不同，总部发挥的作用和它的定位是不相同的。下图是由部分国内大型企业在建立财务共享中心时的操作实证的总结图：

模式一：适用于业态相对较小、较少。同时规模不大的企业集团总部定位。

模式二举例说明：某大型企业集团找了三家业态规模大中小具有代表性的省公司进行相关试点，分别去建设，建设后的方案集中汇总，总部在这方案基础上求同存异，形成整个集团的统一模板，下发到其他试点单位进行规模 推广。

模式三：适用于业态相对较复杂，同时呈现出多元化的企业集团。因业态较多导致总部无精力与人力牵头把集团所有行业共享中心思路设计好，于是由总部制定框架，从组织上，从流程、系统上将规范制定好，随后将主导方给到集团的各个产业集团根据自身的特点去执行。

模式四：是在模式三的前提下进一步演变。

二、大型多元化企业集团建立共享中心战略层面要注意

大型企业集团要建设共享服务中心，最初并不是简单的去考虑该定多少岗位？使用哪家软件平台？流程如何设计？要重点关注的是两个层面：先有“略”后有“术”。

所谓“略”是先把大的框架性、蓝图定清楚，再去考虑后续具体事项。例如：组织、流程、岗位、系统、如何规划接口等等。从“战略层面”上来讲，集团总部首先要将以下四件事情整理清晰，明确集团共享服务中心建设总体蓝图规划。

未来整个大型多元化集团的定位规划，集团财务共享服务中心建成后，集团总部财务、事业部财务、经营单位财务、与共享中心财务之间定位与职能划分。

职能规划有哪些？集团财务共享中心的业务范围有哪些？

整个布局如何去做？集团财务共享服务中心物理位置应当如何设置？

路径规划：集团财务共享服务中心建设的路径选择。

三、集团建立共享服务中心的物理地点分析

下图是一个集团建立共享服务中心的物理地点分析图：

近年来发现，在中国，越来越多大型企业，尤其是央企共享中心已不再是单中心模式，还呈现了分中心趋势，这背后包含一些原因.诚然央企与国企建立共享中心时目标和定位并不是简单的为了提升效率，成本控制等，往往还承载着社会稳定方面的职能。

对于大部分集团来说，很快将操作性人员全部集中到共享中心后，而剩下的人员，并不能马上成功转型成业财或专家、业务型的职能是一个很大的问题。所以有些集团通过采取建立多中心的方式去解决人员稳定问题。而建立分中心也会按照不同的物理地点选择去考虑：区域、不同业务板块、灾备考虑、产业的密集的等等。

四、上线策略化分析—在建立共享中心前有几个点要考虑

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领导最想解决，最想集中抓管控的事情有哪些？此类事项要考虑是否先加进共享中心。

从整个行业包括集团各个成员单位，基础行业、信息化、内部经营管理去考虑当前的规划和设计是否妥当；

从稳健的原则上考虑，是否要在总部所在地首先进行相关集中；

如果集团目前有系统升级换代的工作在进行，建议共享中心规划先暂缓；

五、多元化企业集团在进行流程规划时要注意求同存异的原则。

对于业务差异性不大的企业，要进行真实性、规范性、合理性职能划分。

对于非常紧密贴近前端的业务，比如：应收应付业态差异较大。要进行单独的设计，包括岗位设计等等。

要通过合理授权，实现总部、各品牌、业务板块、公司、业务单元在流程上职责合理分工和落地。

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六、多元化集团共享服务中心建设要关注的主要变革点

1.从观念上，要让业务部门真正认可共享模式，这需要通过不断的沟通，甚至在方案设定当中主动将业务规划进来。

2.组织人员层面，不仅要规划好内部职业发展路径，更重要的将共享中心位置提高，这样才能吸引更多人愿意留在共享中心组织。

3、行业上业态差异明显，可以采用求同存异原则。

4、信息建设上信息系统接口繁多，要通过中台去弥补很多由于版本差异大或不能集成的问题 通过版本在中台进行有效的串联。

七、在建设海外财务共享中心推进时，需要关注的几个细节因素

组织&人员方面：要考虑共享中心人员的外语能力，人员是设在当地还是总部？部分共享中心人员必须具备英语沟通能力，或通过服务单位的当地语言进行沟通的能力。

共享中心的工作时间：考虑到被服务单位的时区差异，确保处理的及时性，需要按照不同时间段进行排班。

物理位置的设置：考虑以大区为单位，实现集团的全球财务共享。

境外员工的安置：了解不同对于员工的辞退，部分国家法规和公会有着严格的限制（例如：新加坡、欧盟）

会计档案的管理：不是所有的国家都允许档案进行相关转移，很多国家禁止出境，要了解每个国家规则。1.部分国家支持记账凭证与单据信息电子打印（例如：泰国、印尼、新西兰）各国对会计档案的保管时间有不同的规定（例如：泰国10年、马来西亚7年）一些国家允许会计实物单据的离境（例如：新西兰、韩国。

会计准则差异：对同一类业务，需要在报账系统中维护不同的记账准则（根据发起人所在法人账套进行识别）

本位币：在报账系统中，能够根据发起人所在的法人账套，进行记账本位币的识别。并进行不同币种间的汇率转换，之后过账到核算系统。

汇率体系维护：根据不同法人账套，在报账系统中维护不同的汇率体系（各国央行汇率体系有所不同）

录入语言：支持多语言的录入与翻译功能（建议采取语言包的方式，不建议采用维护对照表的方式）

多时区维护：在报账系统中同时维护多个时区进行很好的配置，确保发起人所在国和共享中心所在地，进行时区转换。

可拓展性：工单字段的配置，一定要具有可拓展性（例如：同一笔费用，在印度会涉及3种税种）。

本文来FSSC专家：安永（中国）企业管理咨询团队合伙人刘振威的分享。