墨菲他既没有从事广播行业的经验，也没有一点相关管理经验。

但这并没有影响墨菲帮助一家电视台实现扭亏为盈。
 
墨菲削减成本、提高现金流的能力在那时已经开始凸显，经过几年经营亏损之后，他把一家电视台变成了一个持续创收的部门。
 
他的手段并不复杂，改进节目制作，并积极控制成本。
 
而这也成了这家公司在未来几十年的岁月里，反复运用并大获成功的手段。
 
1957年，史密斯和墨菲买进了第二家电视台。
 
1961年，墨菲聘用了丹·伯克这位30岁的哈佛商学院MBA，以接替自己在奥尔巴尼电视台的职位。
 
伯克此前也没有广播业从业经验，他哥哥吉姆是墨菲在哈佛商学院的同学，把他引荐给了墨菲。
 
墨菲给他灌输了公司的经营哲学：精简、去中心化。最终，他成了这一经营哲学的典型代表。
 
伯克加盟之后，墨菲搬到了纽约，开始和史密斯一道通过收购来打造公司。
 
接下来4年中，公司在史密斯和墨菲的领导下，通过选择性购买广播电台和电视台而不断增长，直到史密斯1966年去世，墨菲成为CEO，那一年，他40岁。
 
当上CEO没多久，墨菲就在他擅长的收购上大显身手，击败了如日中天的竞争对手，开启了大都会通讯公司此后数十年的辉煌。
 
在他近30年的领导下，这家小型广播公司最终发展成为价值数十亿美元的媒体集团。
 
墨菲成为大都会通讯公司的CEO后，首先面临的竞争对手，就是当时如日中天的哥伦比亚广播公司。
 
哥伦比亚广播公司当时的掌门人是传奇人物比尔·佩利，他拥有占全美最大市场份额的电视台和广播电台、一流的广播网和贵重的出版与音乐财产，居全美传媒业的主导地位。
 
与之相比，在那时，大都会通讯公司只有5家电视台和4家广播电台，都只占很小的市场份额。
 
面临巨大的差距，墨菲战胜竞争对手的秘密，就隐藏在他日常对公司的管理和收购中。
 
在20世纪六七十年代的大部分时间里，哥伦比亚广播公司从经营电视网和广播中获得了大笔现金流，从而为迅猛的业务扩张提供了充足资金。
 
有了足够的钱，哥伦比亚广播公司进入了许多全新领域，包括买入了一家玩具企业和纽约洋基棒球队(New York Yankees)。
 
哥伦比亚广播公司发行股票为这些收购中的部分项目募集资金，花费巨资在曼哈顿中城建起了地标性办公大楼，形成了一个有着42位总裁和副总裁的企业结构。
 
这种行为，用芒格的话说，那就是“对不必要的开支持有一种因为阔气而变得盲目的满不在乎”。
 
与之相反，墨菲的目标是让他的公司变得更有价值。
 
他说：“目标不是要拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。”
 
在墨菲和他的“副官”丹·伯克领导下，大都会通讯公司拒绝多元化，他们创造了一个格外注重主营业务的企业集团。
 
同样的收购，墨菲的注意力像激光射线一般投向它所熟知的媒体业务，他买入更多的广播电台和电视台，提高效率，并定期回购自己的股票。
 
最终，他买下了哥伦比亚广播公司的对手美国广播公司(ABC)，而这，最终也成为了伯克希尔最成功的投资案例之一。