乐高集团是全球知名的玩具制造商，然而其财务状况却一塌糊涂——1998年到2004年的七年中，有四年都处于亏损状态。亏损的核心原因在于供应链。2004年新上任的CEO Knudstorp大刀阔斧地进行了改革，从设计、采购、制造和分销等环节开始了一砖一瓦的再造，使乐高“在正确的时间，以正确的成本，把正确的产品，送到正确的地点”，走出了战略变革的第一步。

摸清病症

为什么在业绩低迷多年之后，乐高才意识到供应链是问题的根源呢？因为这不是公司的核心优势——创新能力以及高质量才是。而公司管理者最初的想法是依赖核心优势走出泥潭。从20世纪90年代到2004年，乐高进入电子游戏、电视节目以及零售领域，但这种多元化使情况更为复杂，导致公司赤字不断。

乐高成立之初，供应链管理不过是搬搬箱子而已。当沃尔玛和家乐福依靠供应链革命站稳了脚跟，乐高却错失了巨变的良机。20世纪50年代，公司的积木刚刚流行起来的时候，乐高的供应链能够适应控制玩具市场的小型零售商。60年来，这种方式一直运转得很好；但进入20世纪90年代后，乐高的竞争者开始重新设计分销系统，以适应以对大型零售商店的配送，乐高却把更多的精力放在了品牌建设上——那时，乐高积木玩具已经是世界上最广为人知的产品了。90年代末，乐高的大多数地盘已经被别的公司抢占，后者更注重分析和精打细算，把每笔成本降到最低，并为零售巨头提供及时生产。

为了重振昔日辉煌，乐高意识到，必须重新打造其供应链的每一个环节，把创新能力与市场对接，在大型零售商占统治地位的世界里运营和竞争。对于乐高集团来说，这可不是件小事情。2004年，乐高创始人的孙子，时任乐高CEO的Kristiansen召集管理团队制订新的方针。他们的想法非常大胆激进，Kristiansen家族全部置身事外。2004年10月，担任了乐高集团25年CEO的Kristiansen卸任，将CEO的位子让给了34岁的Knudstorp。此时，乐高集团已经拥有7300多名员工，有分布在不同国家的两家工厂和三个包装中心。

Knudstorp就任后，立即发布了改革的命令。他与Kristiansen、董事会其他成员及领导小组紧密合作，找出公司问题的根源。乐高真的过度多元化了吗？是的。但如果仅仅关注它，并非解决问题之道。成本是问题吗？绝对是，但这也只是冰山一角，仅仅打一场成本战不可能成功。是由于公司与电子游戏市场断了关系吗？然而公司3/4的销售额都来自非电子类新产品，可见在电子市场竞争中去找原因，也是错误的。

Knudstorp和他的团队审视了公司运营的方方面面，然后开始重点关注供应链。他们用全面分析方法，分析了产品开发、采购、制造和分销配送的各个环节。

忽视成本的产品开发

多年来，乐高集团源源不断地推出创新性产品，其产品开发实验室“Kitchen”绝对是公司的骄傲。但领导小组发现，新产品接连不断，但利润却越来越少。过去，塑料积木等产品仅有一种主要颜色，再加上黑和白；现在有100多种颜色。产品系列也更为精细化：一副海盗套件包括8个海盗，10种装束和姿势各异的腿。

对细节的关注反映出公司追求卓越的文化，但同时也反映出公司对创新成本的漠视。设计者在构思新玩具时，不考虑原材料价格等生产成本。而当今全球玩具市场，成本压力一直是热点，这种忽视一切的创新是站不住脚的。

此外，每年都推出新产品本无可厚非，但乐高并没有把这种商业战略与供应链匹配起来。公司的最小存货单位（SKU）为1500多件，其中30件产品就占据了公司80%的销售额，但公司库存货物的2/3却都是已经停产的货物。而且最小存货数量每年都在递增，积压了大量库存。

采购中的浪费

令人惊讶的是，乐高集团与超过11000家供应商打交道，这几乎是波音公司制造飞机所需供应商的两倍。随着产品开发人员寻求新材料，这一数字还在逐年增加。每个设计师都有自己偏好的供应商并与他们保持独特的联系，公司并没有统一的采购流程。

这种采购方式导致了令人难以置信的浪费。比如说，一种新的设计可能需要一种专门的彩色树脂，但这种树脂以三吨起卖。制造这种新玩具可能仅需要几千克树脂，公司就为此积压了价值10000欧元、以后再也派不上用场的树脂。由于从大量供应商手中，不定期地订购这么多特殊产品，使得采购人员与供应商打交道时，不可能以规模采购作为有力的谈判筹码。

没有规模优势的制造

与采购一样，乐高组织生产设施的方式，使其难以获得规模优势。公司采用一项世界最大的塑料注射成型工艺，丹麦工厂里有800多台机器，各生产小组就像在上百家独立玩具作坊一样工作。小组随意处理订单并且频繁改动，使得顾客需求、供应能力及库存水平不能紧密、可靠地结合起来，这种缺陷导致整体产能利用率仅为70%。

在一个割裂的系统里，进行长期计划是异常困难的，日常运营也杂乱无章。而乐高的制造工厂都位于成本较高的地区，比如丹麦、瑞士以及美国，这对公司更为不利。

“一视同仁”的分销配送

乐高的200家大型连锁店带来了2/3的收入；其余绝大多数商店只产生1/3的收入，但乐高却对他们一视同仁！公司为服务小型商店花费了不成比例的时间和精力，这大大抬高了成本。而在2/3的订单中，装箱不满导致了配送非常昂贵，因为这需要配送中心劳动密集的“挑选－包装”。另外，为了服务众多小型客户，乐高集团建立了多层库存系统；难以在正确的配送中心配送正确的产品，这正是丢掉生意和高库存的原因。

          推动变革

        管理层建了一个“作战指挥室”，整个运营小组每天聚集于此，制定具体的“作战方案”。例如应当生产哪些玩具，分清任务的轻重缓急，如何对付困难，等等问题。小组成员追踪关键活动的进展、及时解决瓶颈问题并平息争端，以这样的方式明确分派任务，杜绝组织内的过于人情化的倾向。

       “作战指挥室”的墙面上，贴满了各种清单，追踪尚未解决的问题、配送故障及库存水平等。在接下来的一年中，公司随时都会有30到40个人集中推进这些计划。Knudstorp会经常光临这间“作战指挥室”，一旦他看到上次来访后仍没有得到解决的问题，就会质问经理人员。

        工作量大，时间紧迫，也让人产生了异常巨大的压力。除此之外，管理层还特别关注细节。他们设置明确的优先权，限制各个项目的范围，密切监控进程。每一个小组提出自己的跨部门计划。这一进程从审视公司供应链的复杂性以及分析其对生产力、计划和控制的影响开始。

改革小组采取一种“假设驱动”法，讨论如何改善流程。一旦在某项行动计划上达成一致，除非最初假设是错误的，改革小组才会改变方向，这一方法使得整个改革进程走上了正轨。

领导小组还抽出时间来建立共识。他们知道，在一个组织严密的家族企业里，光靠行政命令来管理是绝对行不通的，乐高需要维持员工的忠诚——尽管为了打造一个更为全球化的供应链，已经裁掉了不少职位。

他们认为，完全透明化的战略是最令人尊敬的改革方式。从早期开始，领导小组就与全体员工沟通了公司的现实情况，直到提出裁员的痛苦计划（为了节约成本和接近市场，乐高把原来位于美国的工厂迁移到了墨西哥），这一过程领导小组都咨询了全体员工的意见。虽然看起来进展缓慢，但却意义重大：当领导小组最终达成共识，这一决策是非常具有凝聚力的。

规划和协商流程后，领导层开始制定行动方案。他们认为，先将公司的原材料成本合理化，是整个改革中较为容易的环节，并且马上就能省下钱来。首席财务官Jesper Ovesen牵头做这项工作。由于这一举动正击中乐高创新能力的核心：那些赋予积木缤纷颜色的彩色树脂，因此，如果这项方案成功，不仅仅是节省钱财，更显示了乐高集团改变的决心。

彩色树脂一直是公司的大项支出，价格极为不稳定。采购小组分析了原材料的价格，与更少的供应商合作从而稳定价格，也更容易制定生产计划。更重要的是，采购项目的成功让大家更为乐观，也激发大家去推动其它的改变。供应链沿线的每个成本中心，改革小组都采取了新观点：限制并不会破坏创意或者产品卓越性，甚至可以增强产品卓越性。

乐高集团的座右铭是“锐意进取，只求最好”，公司的名字来源于丹麦语“Leg godt”，即玩得好。创新一直深植于公司文化中。公司成立之初，这种做法帮助公司塑造起品牌，并且让员工颇感自豪。但是一段时间后，这种文化成为了“不计成本制造新玩具”的代名词。Knudstorp说：“这种想法已经成为一种感情上的观念，一种反对成本削减新计划的借口。任何时候，都有些人不想做某些事，他们就会说‘因为质量原因，你不能这么做’”。

但是公司的产品创新主管Mads Nipper与监管供应链的Bali Padda紧密合作，设计出一系列方案，解决这种限制中的矛盾。Nipper和Padda建议把约100种颜色减掉一半，并去掉产品中成千上万种的玩具警察、玩具海盗以及其他人物造型。该小组深思熟虑，在树脂采购工作的基础上，分析每一配件的真正成本；确定哪些成本是存在仓库里被浪费掉的。这项工作，和树脂小组一起，帮助公司削减了一半的树脂成本，将供应商数量减少了80%。

同时，运营小组还帮助设计师提高成本效率。小组成员制定出采用新颜色、新外形及订购新材料的基本规则，并构造了一个成本矩阵，清楚表明变动与成本的关系。一旦成本改革清晰了，设计者们被敦促利用新方式使用已有的材料，而不是用新模型和新颜色来设计出新配件。这种方案让设计者在开发新产品时多考虑成本因素：是的，你可以把闪闪发光的琥珀用在生化战士Bionicle的眼睛上，但却不能用于爪子上。

成本透明化让开发者重新定义自己的成就。“最好的厨师不是那些把所有原料都摆在跟前的人，而是那种进到任何厨房，用手头仅有原料就可以工作的人。”一位高级经理人员在乐高集团开发室“Kitchen”的备忘录里写道。设计者们把这些话铭记于心。产品研发小组“最初把削减复杂性看成是件纯粹痛苦的事情”。但他们渐渐意识到，一开始被认为是束缚的东西，事实上令他们更有创意了。

设计小组思维的变化，再次肯定了Knudstorp长期以来的想法。那就是——用全面的观点看待企业问题。“我认为很多公司犯的大错误，首先与供应链有关，其次是创新，最后是产品质量。最好全面考虑这些相关联的问题。创新也是一个供应链的问题，有时候，供应链能够为顾客导向的创新提供思路。”

领导小组还考虑了制造工厂的分布。乐高从中国合同制造商手中采购10%的产品，但小组反对将更多的工作转向亚洲。鉴于将生产任务移至捷克Kladno的成功经验，公司认为：把工厂设在最接近重要市场的地方可以提高效率。一家位于东欧的工厂只需三四天，就能把产品运送到欧洲的商店，而乐高60%的销售收入来自欧洲，40%的销售收入发生在圣诞期间。

2005年，乐高集团把一些比较简单的产品外包给一家匈牙利的工厂，这家工厂是新加坡电子产品制造商Flextronics旗下的公司。同年，公司还把业务扩展到了Kladno。谈判非常漫长而艰难，同时还必须非常谨慎处理这种变动对员工的影响。首席采购官（CPO）Niels Duedahl负责监管整个过程，他的身后有一个分析团队，该团队建立了详细的成本模型。他们的理念是：比供应商还了解供应成本。这一措施可以使乐高的领导层不仅能评估方案，也为与供应商谈判做好了准备。

乐高还需要使分销渠道更靠近顾客，从而降低膨胀的分销成本。第一，其物流供应商的数量已经从二十六个削减到三四个，此举在充分保证弹性，鼓励供应商竞争的同时，获得了规模经济，仅这一项举措就节约了10%的运输费用。合并缩减物流供应商，仅仅让乐高集团完成了其竞争者多年以前就完成的工作，而重新设计分销系统则使公司有能力超越对手。

虽然很多公司都将制造转移到成本较低的市场，但很少有公司对分销工作采取同样的办法。乐高淘汰了丹麦、德国和法国的5个分销中心，在捷克建立了唯一的新分销中心，由DHL负责运营。“把鸡蛋放在一个篮子里，听起来是一个挺差劲的战略，但统一的分销更容易追踪库存以及避免存货短缺，也使乐高更接近欧洲最大的人口中心，缩短与市场的平均距离。”

有了新的价值链，乐高集团能够更容易地获知顾客偏好，公司的营销小组向其他包装消费品制造商学习，与大型零售商密切合作，进行联合预测、库存管理以及产品定制。占据乐高大部分市场的大型连锁商店获得了乐高的营销支持，公司也继续与小型零售商打交道，但服务条款更为常规化和标准化。通过为早期订单提供折扣，以及满一箱起运的做法，乐高进一步降低了服务的成本。

公司还邀请大客户参与产品开发，不仅取悦了大客户，而且零售商较强的预测能力和补给技术，使公司营销人员比依靠单打独斗更能了解购买者行为。集团让这些大零售商帮助制定商品组合决策，为他们提供独家的SKU（最小存货单位），从而进一步强化了这种关系。