学习内容

一、管理你的细分市场

了解你的市场

你的客户是谁？他们在哪里？你的竞争对手的客户是谁？如果你不了解竞争对手的客户，你就不了解自己的客户。很多公司衡量自己的客户满意度，但很少衡量竞争对手的满意度。如果你不知道竞争对手的客户满意度，那么自以为很了解你的客户满意度，但实际上你根本不了解。

要了解市场，了解自己，了解竞争对手，假设需要检验。不要只是阅读有关客户的资料，直接去拜访客户，眼见为实。

迈克尔·波特五力模型

    哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出了决定一个行业获利能力的五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型，对企业战略制定产生全球性的深远影响。它用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。这个模型是基于工业企业，工业是人们比较担心企业会利用市场力量遏止竞争的一个行业。所以从公司战略管理市场营销的角度来看，这遏制竞争的五大邪恶力量当然是确保获利能力的正当力量。

http://s16/bmiddle/834f69dfgafec1cd4da5f&690Burgers（柏唯良）—The Marketing You Never Knew" TITLE="《细节营销》（3）—Willem Burgers（柏唯良）—The Marketing You Never Knew" />

细分市场获利的五力

在行业层面，这五力作为外部环境条件力量大的无法控制；但是在细分市场层面，这些力量相对都是可以控制、规避的。市场营销的责任就是要管理这五力，要创造一个只属于自己、有着大量优质客户的细分市场。

这五力是：

1-进入壁垒。竞争对手进入你的市场难度如何，你的市场对于竞争对手的吸引力有多大？这是饭店很难经营的原因之一。尽量不要进入别人也能进入的市场。

2-现有竞争。在不少行业，龙头老大们相敬如宾。所以尽量不要找打，特别是个头比你的面前。

3-替代品。竞争对手能伤害你，而替代品能毁了你。如果旧的产品成了历史，赶紧鞠躬谢幕。

4-买方力量。买方强大时，卖方吃苦。如果买方有机会将钱弄到自己的腰包，它是不会放过这个机会的。

5-卖方力量。记住，你如果不能控制供应商的议价能力，你就赚不了钱。有时候，能将你置之于死地的卖方就在公司内部。

寻找最糟糕的行业

一般人对于迈克尔·波特的五力模型的理解是，企业应该进入那些五力都比较有利的行业寻找商机，但这样的解释会带来一个自相矛盾的解释，那就是企业应该进入试图进入但很难进入甚至完全不能进入的行业。如果要创造一个全新的市场，给定目前的竞争环境如此激烈，首先令人担忧的是行业内现有的公司会不会袖手旁观，他们可能会马上出击，一举将我们创造的市场夺过去。唯一的办法就是我们反其道行之，去寻找和波特五力理想模型相反的市场。我们应该寻找最糟糕的市场。进入这样的市场就容易多了，供应商、客户、当地政府甚至现有的公司都会支持我们。

竞争不是发生在行业层面，而是发生在细分市场层面。如果一个企业想知道是不是应该进入某个行业，首先要问：进入行业后准备怎样做？你会创造哪些新的细分市场？你的蓝海在哪里？进入一个行业后怎样才能胜出？你不用比行业内现有的公司做的更好，也不用比它们更富有、更强、更从面，你必须和它们不同，差异化是出路。

不求更好，但求不同；自立山头，自立门户。

另外三大标准

1-规模合适。一个细分市场规模要足够大，大的足够容纳你的雄心；也不能太小，小了你永远是池塘中的小鱼。

2-增长能力和获利能力。增长快是好事，获利多，也是好事。

3-易得性。与其先确定目标人群的年龄再寻找这个年龄段为受众的媒体去做广告，不如直接去找目标客户，直接问问他们看什么节目，什么杂志，什么报纸。

二、市场细分新思想

今天的定位决定了明天的成败，要驱动市场

为了确保明天的繁荣，今天应该选择什么样的客户，然后了解这些客户有哪些需要，如何满足他们的需求，获得并留住这些客户。

在消费品市场上，需要确定哪些消费者最具吸引力，他们引导消费潮流、成长最快、对价格不敏感，然后观察衡量他们的人口特征和心理特征，再看看怎么做让他们高兴，然后就这么去做。工业品也是类似。

市场营销的主要任务不是发现客户需要什么，然后将其所需要的提供给他们，而是首先要确定，为了公司未来5~10年的兴旺成功，我们必须拥有什么样的优质客户，然后再研究那些客户的去求，并将其所需提供给他们。这就是驱动市场。更好的产品需要具备能吸引更好的客户的属性。

根据关系细分市场

根据约翰·罗西特和拉里·珀西的理论，公司应根据客户与我们品牌之间现存的关系将客户分成以下几类：

1-忠诚的客户fans

2-于我有利的品牌转换者，换用不同品牌，用我们的品牌。

3-于我不利的品牌转换者，换用不同品牌，但不用我们的品牌。

4-竞争对手的品牌fans

5-不用此类产品的人

用这种方法细分市场好处是能提醒你针对不同的细分客户采取不同的销售策略。

市场领先和市场细分

许多研究表明一个事实：市场领先者享尽荣华，其乐无穷。要成为市场领先者，必须有勇气舍大取小，做精做深，在10%的细分市场上站稳100%的市场份额，而不是贪多嚼不烂。重点突出，做大做强。宁为鸡头，不做凤尾。

创建新的细分市场

要成为你所在的细分市场的龙头老大，最保险的办法就是创建一个属于你自己的全新的细分市场。为此你必须做研发。

市场细分是个创造过程，当我们发现了创造了细分市场的新方法，新的细分市场就相应诞生了。为了确保不要让你的市场营销员工忙着做产品研发，要强调他们必须留些时间想想如何进行市场细分的创新。新产品的研发是好事，但新市场的研发更好。

急流勇退，我们总是寻找那些细分市场可以进入，但同时我们也要决定哪些细分市场不要进入。特别是如果你所在的市场出现供过于求的端倪，应该尽快抛弃增长缓慢的客户，宜早不宜迟，另谋贵客替代之。该放手时就放手，不要盲勇恋战。战争是地狱，能躲就躲。

学习总结

为了纪念乔布斯，这里要拿Apple作为一个例子吹捧一下。个人觉得Apple的巨大成功就是因为它通过创新创造了自己的细分市场，而最成功的是不断地驱动这个细分市场膨胀变大，最终吃掉了竞争对手的大部分市场。Apple的产品最初针对的不是普通的客户，它针对的是潮流和品质有追求的电子消费品客户，这就是一个细分市场。艺术美感和炫目新技术的结合造就了Apple的创新产品。手机不是Apple发明的，Apple发明的是智能个人终端、新技术载体、游戏机，以及时尚的结合而成的iphone，创造了iphone的客户群，从而创造了手机的细分市场。Apple其他的产品也是如此。

我不太同意柏教授对于产品研发的看低。其实针对未来客户需求的产品创新，就是最好的创新营销，是最好的营销基础，这是驱动市场的最有利的工具。随着Apple创新的产品越来越多，追求新奇和潮流的fans也越来越多，而其他的人们都太容易受时尚潮流的传染，从而也成为Apple的客户。这个客户群越滚越大，Apple的市场也越来越大，甚至吞噬了竞争对手的市场。

市场就是如此残酷，你进我退，不管是怎样的细分，它最终总是一个行业，如果你的细分市场把其他的客户都吸引来，对手自然越来越难过，客户的总数还是有限的。

对比来看，当初诺基亚也是通过客户的时尚和品质的需求成功的，但是似乎近些年缺乏对未来市场营销的研究和探索，可能缺少研究未来5年10年的客户是什么样，并根据未来客户的需求不断创新，市场营销的固步自封造成产品研发缺乏有针对的创新。现在依旧使用诺基亚的很多人大多是迷恋它的简单、可靠、稳定，为了这些客户的需求诺基亚过于保守。其实老客户和新客户都是相对的，客户的需求会受到对手产品（替代品）、宣传，新技术环境和时尚潮流等的影响而变化，当客户需求转变时，他们不再是你的老客户。Iphone的成功，夺走了诺基亚的很多老客户，必然会诺基亚黯然失色。

成者王败者寇，成功的公司几乎什么看起来都是成功的。实际上不然，Apple也有很多失败的产品，这就是摸索，也是对自己市场需求假设的检验。假设—>检验—>改进—>检验—>成功—>再成功…，这是一个公司成功的必经之路。但我想最为重要的是不要固步自封，因为一切都是在变化之中，产品创新，营销创新，为了未来的客户需求而创新，从而创造你的市场，驱动你的市场，才能赢得美好未来。

—熊猫柯西—