摘要：组织行为学自诞生之日起就为管理者和对企业的管理带来了深远的影响及启示，组织行为学主要通过对以人为主体的分析，去研究和发现人在生产、生活过程中所出现的一些行为，并根据心理学方向的统计与分析得出相应的理论与结果，顾而在以下文章之中会提出一些企业在管理过程中根据组织行为学上的内容来更好的管理企业，并根据制定出的这些方案的内容来进行一些例证与分析。

关键词：组织行为  心理  员工  奖励  惩罚  企业   意义

引言：

有七个人住在一起，他们每天分一大桶粥。问题是，每天的粥都是不够的。刚开始，他们用抓阄的方法来决定谁负责当天的分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。在这个分粥的过程中，由组织内部自己决定推选出了一个道德高尚的人出来分粥。但是有强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。之后有的人提议组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，这样的结果是，双方互相攻击扯皮，最后粥吃到嘴里全是凉的。终于，他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。这样的分粥方法实施后，大家每天都快快乐乐，和和气气，日子越过越好。类似的现在出现在生活和管理过程中，而如何去解决和解释这样的现象也变成了组织行为学的重要意义和内容。

正文：　

一、管理制度

在不同的分配制度下，在一个团体内部就会产生截然不同的风气。所以我们可以这样认为：一个工作习气不好的企业，一定是机制问题。不要奢望员工拥有超强的“自控”力，任何良好秩序的维持都需要完全公平公正公开的制度，以及严格的奖勤罚懒措施。如何制定这样一个制度，是每个管理者都需要考虑的问题。

有一个问题是值得我们注意的：为什么那些试图获得奖励的人，反而比没有奖励的人表现更糟？很多研究都对这个问题得不出相应的结果，高德公司的培训人员认为这是因为奖励所造成的看似矛盾的结果，扰乱了试图获得奖励者的注意力，使得他们无法集中于要完成的任务。

显然任何奖励制度都是存在弊端的。如果过度诱导人们得到奖励的可能性，就会妨碍全神贯注的工作状态，以至于人们表现不佳。但是随后诱发的问题远不止于注意力不集中，通常人们把精力集中于考虑能有何种奖励，比考虑其他与任务无关的事情更加糟糕。

因此，优秀的管理者总是要不断地探究一种适合于各种情况的奖惩制度。一种行为，惩罚还是奖励？一种行为的发生，常常没有标准答案可以判定对错。但是只要目的和产生的效果是相同的，选择惩罚和奖励并没有绝对的对错。

二、奖励与惩罚的效果

有个案例是有一个年轻人养了一只狗，有一天他发现这只狗在屋里撒尿，于是他毫不犹豫地将狗痛揍一顿，然后从窗子扔了出去。第二天的时候，他再次发现狗在屋里撒尿，但是不同的是，狗在撒完尿以后，自觉地从窗户跳了出去。这个故事告诉我们的一个组织行为学的原理就是惩罚有时候并不起作用，就像故事里的狗，惩罚并没有让它不在屋里撒尿，因此惩罚根本就没有起到需要的作用。

我们从人力资源管理的角度来看，奖励和惩罚作为常用的两种激励手段，所要达到的效果是统一的。差别是奖励是正向激励，惩罚属于负向激励。奖励或惩罚都只是实现手段，不是目的，没有任何目的地实施奖惩是毫无意义的。

以该故事里的年轻人的行为为例，他的目的是让狗不在屋里撒尿，他可以选择的手段有两种：

　1.奖励。把狗带到室外撒尿，之后每次都奖励一根肉骨头；

　2.惩罚。当狗在屋里撒尿的时候，痛揍一顿并扔出窗外。

我们可以分析这两种激励模式的不同：奖励的方式与期望得到的行为直接挂钩，因而形成一个正向的激励，这种激励方式强化了期望的行为。处罚的方式是将不当的行为与所受的处罚形成一个负向的激励模式，这种模式仅仅在不当的行为与其所接受的处罚间形成了平衡，而正确的行为并没有得到有效的强化。换句话说，惩罚只能让人停止做某件事情，但是惩罚之后的效果，仍然不会激励被惩罚对象如预期中主动向良好的方向改善，这就是奖励比惩罚有效的原理。

三、奖励与惩罚的实际意义

在管理实践中，重要的不是采取何种激励方式，而是如何把奖惩与要导向的结果联系起来，形成一个合理的激励模式，从而快速有效地实现奖惩的目的。奖励什么的问题有一个渔夫在自己的船边发现了一条蛇，蛇的口中衔着一只青蛙。渔夫觉得垂死挣扎的青蛙很可怜，便把青蛙放走了。但是渔夫又对挨饿的蛇动了恻隐之心，想要蛇吃一点东西。由于身边只有酒，渔夫便滴了几滴在蛇的口中，蛇满意地走了。渔夫为自己的善举感到很开心。可是仅仅过了几分钟，那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——它等着渔夫奖赏它酒喝。

　渔夫的行为是愚昧的，但这种行为在人力资源的管理实践中有着太多类似的例子。做出贡献者期望得到A，却被奖励了B；管理者期望通过奖励有贡献的员工，督促无贡献者能够重视业绩，但是奖励的时候却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励；希望提高工作效率，却又奖励了看起来最忙、最能加班的人；期望增强团队凝聚力，却只奖励业绩突出者；期望不断改进创新，却惩罚了未能实现的创意，奖励了墨守成规而未犯错误的人……

四、奖励与惩罚的拿捏应用

　如何避免激励与期望的行为相背离成了一个非常重要的话题。首先，企业要理清激励导向，也就是说想要通过激励行为产生什么样的结果。明确什么样的行为是应该被奖励的，什么行为应该被惩罚，什么是应该继续保持的。这种激励导向没有绝对的好坏判定，更不能期望有标准统一的模式，每个企业都应当根据自身实际需要来确定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能够用来判定的标准只有一个——对企业的发展有利。

　其次，建立合理的目标。目标是否与企业的激励导向一致，这是最重要的，其次才是目标本身。所以，一个量化的、符合SMART原则的目标并不一定就是一个合理的目标。

例如，如果企业希望激励销售人员开发新的客户，那么在设立目标的时候，就不能只关注总的销售额，而应该重点考察新客户销售收入占比或者新客户销售收入增长幅度。最后，把企业的激励导向和员工工作行为建立合理的关联，这也是激励能够产生最终作用的最关键一步。

五、奖励方式的艺术

有位老人养了一群猴子，老人与猴子们商量：“早上给你们三个栗子，晚上给四个，可以不可以？”猴子们纷纷反对。老人又说：“那我们换种方式，早上给四个栗子，晚上给三个，可以吗？”猴子们大喜，纷纷赞成。

朝三暮四的故事使得人们纷纷认为猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子为什么会有这样的思维，为什么同样的东西换种分配方式就能接受。一些企业在奖励员工的时候投入大量的资源，最后却得不到员工的满意，原因又在哪里？

其实很简单，每个人的价值观不同，对奖励的需求不同，看重的也有所不同。所以经常会发生相同的奖励对一些人不起作用的情况。要想使奖励起到最大的作用，就要区别对待员工的需求，找到每个人不同的关注点，奖励方式要灵活多样。最适合的才是最有效的。其实故事里的猴子不傻，早上的活动量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同样是七个栗子，朝四暮三的分配方式就明显要比朝三暮四好许多。

六、让奖励效果最大化

有一个企业为了更好地激励研发员工，决定改变以往发奖金的模式，从原来的一次性项目奖改为三年内从利润中提取一定比例。按照计算，一次性奖金为10万元，如果改按年度利润提取，那么他们可以获得20余万元。按理说这样的增长幅度应该对员工的激励作用很大，可事实恰恰相反，很多骨干员工对此表示强烈的反对，有的甚至考虑跳槽。企业经过调查发现，在奖金数额和风险面前，员工更倾向于一次性获得固定的奖金，因为这样比较安全，不需要承受市场风险。

企业根据员工自己的实际需要建立可选的奖励包，这比管理者想当然地制定“标准”激励模式要更恰当。除了奖励什么的问题，还有一个困惑始终让管理者感到头疼：奖惩多少，如何奖励。

美国心理学家丹尼尔卡伊曼，有一次和他的朋友从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后出租车司机要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都认为这简直是漫天要价，不合理。结果司机没有讨价还价，他又把车重新开回了酒店，让他们下车。

“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！”司机愤怒地说。司机的行为显然是不符合经济理性的，那么是什么让他这样做的呢？

丹尼尔卡伊曼把心理学和经济学研究结合在一起，对人的行为尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了新的解释：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。因此，减少100元带给人的损失远远大于增加100元带给人的收益。

我们把这一原理应用到奖惩中，会得出如下的准则：

1.惩罚和奖励并不对等。对一个人的一次惩罚，可能需要多次的奖励才能平衡其产生的后果；

2.奖励如果变成应得，将不再是奖励。

仍然有很多企业在实际操作中违反了上述准则，这种行为大多是不自觉进行的。

七、不要让奖励变成了理所当然

有个企业规定，除了岗位固定工资外，根据岗位的不同，员工每月还有1000至5000不等的奖金，当然，这个奖金要根据个人的绩效考核发放。按照管理者的思维，员工每个月都有奖金可以拿，应该热情高涨，但事实却刚好相反，员工纷纷抱怨“每月都要扣我们的钱”。

高薪酬换来了员工的低满意。当奖金变成了应得，奖金就不再成为奖金，员工更关注的是扣了多少钱，而不是多发了多少的“应得”。优秀的管理者和员工培训专家在评判一个人的时候，会首先了解清楚这个人的实际特质，以此衡量这个人是否符合企业内部既定的标准。他们会花费很长的时间耐心观察这个人的行动力、决策力和某些行为。原因很简单，每个人身上都具有不同的特质，即使两个特质基本相同的人，当这些特质以不同的方式组合在一起的时候，也会形成各自不同的独特的个性。

通过观察不同的人的行为和决策模式，在此基础上建立起来的制度可以让企业深入地了解某个人，从而将当事人的潜力充分挖掘出来。他们制定的计划并非着眼于“生产力”（完成更多同类工作的能力），他们更看中的是提升当事人的才能，换句话说，就是让他做更高层次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不断增强当事人的认知能力，更会提高其领导力。

愿意将未来押注在那些极具潜力的领导人才身上，他们一般出于三个理由：

第一，身负压力的人通常不会骄傲自大，他们渴望学习他人，提升自己。

　第二，这有助于留住渴望升职的人才，如果企业不能及时提供机会，这些人可能另谋高就。

　第三，企业经常做出这种安排，未来将吸引更多的人才，因为那些有抱负的人才知道他们不必等太久就能获得发展良机。

　了解一个人的核心价值观、行为、信念和才能是一项长久的活动，不能一蹴而就。管理者要坚信花在这上面的时间是值得的。对人才的分析研究应该如同分析商业问题或者潜在的商机，只有了解事情的前因后果，评估各种机会，才会看清究竟。同样，只有真正了解一个人，才知道如何促进此人的成长和发展。洞察他们的兴趣，掌握这些人的需求。针对爱好予以满足，比如一些“特色小礼物”。

八、善用需要进行对口奖励

美国有一位邮递员，他经常给洛克菲勒送报纸，简直像他的专职邮差。突然有一天，他收到了美孚公司一位女士的电话，告诉他总裁有一件礼物要送给他和他即将出世的孩子。他回到家后，发现是一张实用又漂亮的婴儿床。这是他正在计划的事情，洛克菲勒竟对此洞若观火，不得不说，这是收买人心的绝招。进入别人的心中

如果你无法洞察消费者的兴趣，就永远进驻不了他们的心中。要赢得消费者的青睐，最重要的不是始终更新壮大各种产品，而是要洞悉消费者的需求，抓住消费者的心。这就像打开一把坚实的大锁，只需要一把细小的钥匙，而非一根粗壮的铁棍。

“消费者兴趣”是消费者对于某件产品，在认识的过程中产生的带有稳定的指向、趋向、偏好，并能持续较长时间的兴趣。

这种兴趣分为情趣与志趣两种，情趣是情感作用于兴趣的结果，表现为对某种消费对象的喜爱与追求；志趣是意志作用于兴趣的结果，表现为消费者热衷于创造活动，是一种间接兴趣。

　　1.兴趣的形成有助于消费者为未来的购买活动做准备，例如对汽车有兴趣的人，可能会为购车做长期的准备工作。

　　2.兴趣能使消费者易于做出购买决定，促进购买行动。例如喜欢绿茶的消费者无疑缩小了在购买饮品时的选择范围。

　　3.兴趣可以刺激消费者对某种商品重复购买或长期使用。

九、总结

  组织行为学为现代企业管理和人事管理带来深远的意义和影响，并且通过对大量的事例分析和研究与数据统计得出了相应的描述和结论，善用对这些结论的应用和搭配必然会让管理过程得到事半功倍的效果，并发挥出更大的作用与效用，奖励与惩罚是一个相辅相成的过程，但惩罚需要慎用，而奖励则需要我们去多用、巧用。

参考文献：斯蒂芬·P·罗宾斯《组织行为学》、高德《怎样有逻辑的说服他人》