关于使命。韦尔奇认为任何时候，公司的盈利和增长都是关键中的关键，如果在利益上不能赢，那其他的一切都是空谈。但是并不是说使命就不能带着冒险主义和理想主义的色彩。总之，有效的使命是能在可能的目标和不可能的目标之间取得平衡，既要有明确的方向，获得市场的利益，又能给人希望，让参与的人从愿景中获得力量和动力。

二，价值观。与使命相比，价值观是具体的，可以被描述的，它不能留给大家太多的想象空间，是要具体落实在行动中，不断的从行动中体现出来的。比如通用电气的价值观是不断推行和实践最佳的经验，关注变革带来的发展机遇等，你看，都是很具体的。简单来说，韦尔奇认为价值观要细化成一条一条的行动纲领，这些纲领可以被员工熟记，可以在工作中时刻体现出来。当然，领导者的重要工作也是反复地给大家讲述价值观的重要性。

三，如何才能成为一个卓越的领导者？践行坦诚精神。

“韦尔奇说，坦诚精神是他在通用电气塑造了20多年的重要企业文化之一，但是直到他退休的时候，他才发现自己还是低估了这项品质的重要性。他甚至说，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密，它简直就像个杀手一样，从根本上扼杀了新想法，妨碍优秀的人做出贡献。平时一个大公司所谓的官僚制度、公司政治、虚伪的礼貌，其实都是缺乏坦诚的产物。你可能觉得奇怪，所谓的坦诚，就是有话直说，想啥说啥，为什么这么一个司空见惯的习惯、或是品质，能被提到这个高度。为什么这个精神如此重要，却又似乎很难做到？

韦尔奇的解释是，坦诚是反人性的，不坦诚是一种保护自己的手段。比如你到邻居家作客，觉得饭菜很难吃，你能直说吗？不能，要说了你肯定会被人讨厌。你收到了一个礼物，你觉得不喜欢，你能说吗？也不能，得顾及对方的感受。我们总是需要用不坦诚的语言来维护一种安全的关系，坦诚会造成不必要的混乱，而且最后得罪了谁，还得你自己去修复关系，那其实是很麻烦的一件事。你看，不坦诚其实是一种保护自己的手段。

是否具有坦诚精神会直接影响一家企业的竞争力，也会直接影响这家企业能不能赢。比如像20世纪80年代以前，像通用电气这样的大公司并没有彻底地推行坦诚精神，为什么会这样呢？因为不需要。那时候的大企业基本上都是二战后崛起的军事与工业的联合体，他们和同行业之间的关系更像是互相合作的寡头，没有竞争关系，而且也不存在全球化的竞争。直到日本人生产的物美价廉的产品大规模地冲击美国本土市场，美国的大企业家们才意识到自家企业的战斗能力有多弱。这种情况下，提高效率就成了关乎企业生死存亡的事情了。

怎么提高效率呢，只有彻底地推行坦诚精神，让有才华的人敢于挑战公司的战略和价值观，让员工能充分自由地表达和交流，这样企业的效率才会加强，个人在职场中也更容易赢得胜利，企业在全球化竞争中也才会赢得竞争力。

那怎么样才能推行坦诚的精神呢？韦尔奇说，这里面并没有什么技巧，就是领导鼓励这种精神，赞赏它，每时每刻地都谈论它，把具有坦诚精神的人树立为榜样。而且领导自己要以身作则，有话直说，实事求是，证明给所有人看，坦诚的人是安全的，是被大家接受的。实际上，坦诚地说话一开始会被别人视为一种奇怪的行为，但只要别人接受了这种方式，不但不会破坏同事之间的合作，反而可以促进合作。”

领导力。韦尔奇是这样定义领导的，他说，在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。

四，战略。认为战略就是怎么开展竞争。他举了一个小店的例子，在波士顿有一家卖比萨的小店，这样的小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定，都更好，这就是它的战略。为什么它要选择口味这个点呢？因为它是一家小店，因此就没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。换句话说，这家店的战略都在调料包里。

你看，所谓的战略其实没有那么复杂，看看自己有哪些优势，哪些地方可以做得比别人都好，然后抓住那一个点不放，舍弃其他的竞争选项，这就够了。