优化资金调度 当好集团“司库”

　　作为中国最大的民营企业集团之一，新希望集团财务公司的总裁不仅肩负着集团资金池的建造和守护，还担当着投资风险的管控者、防范者角色，这样的一个CFO的升级版角色，如何构建新希望集团的财务健康体系？《中国经营报》记者特别采访新希望集团财务公司总裁荣国跃。

　　稳融资降成本

　　《中国经营报》：农牧业是一个周期性波动比较大的行业，其利润率又低于很多行业，你如何看待农牧业的融资环境？

　　荣国跃：新希望近年来的扩张都是围绕着农牧产业链来进行的，“稳健”“快半步”等策略获得了很多银行、投资机构的赞同，以更加深度、广度的合作模式解决了以往农牧业经营分散、融资难的困境。我们与银行不是简单的借贷关系，而是战略的一致性，一起共同控制农牧业的产业波动风险。

　　《中国经营报》：新希望集团通过财务公司建立一种新型的银企合作模式，怎样实现其多元化的筹资？这种模式与其他模式有什么不同？

　　荣国跃：新希望财务公司的设立就是为了在规模庞大的体系中实现资金链的管理，控制风险、创造价值，实现产业和金融的最佳搭配，起到“司库”的作用。
新希望奉行的一直是适度的融资比例，我们的资产负债率一直保持在55%以下，而长期负债和短期负债比例基本保持在50：50。例如今年5月份集团发行了2012年第一期短期融资券5亿元。受近期存款准备金率和存贷款利率下调预期的影响，成本为近期最低，仅4.69%，比一年期基准贷款利率低1.87个百分点，节约利息成本900余万元。

　　财务公司将进一步提高直接融资的比例，运用但不仅限于企业债、公司债、票据等金融工具实现多元融资，降低财务成本。

　　适时财务监测的优化者

　　《中国经营报》：新希望集团是一业为主、适度多元的大型集团，财务公司作为其间的资金调度和管控者，如何定位其角色？如何优化与银行与投资机构的合作？

　　荣国跃：通过财务公司实现集团与银行和投资机构之间的合作，目的是彼此在达成长期利益的基础上将产业的蛋糕做大，我们与国内外银行、投资机构都建立了定期沟通的“沙龙”。

　　在银企合作的选择上，我们建立了以农行等四大行为主的大行体系加上股份制银行和外资银行为补充的融资体系，充分解决了农牧业产业链对资金的大量需求，实现产业和金融的合作优化。

　　《中国经营报》：作为一家有着400多家公司的大型跨国民营集团的财务系统管控者，如何来掌控整体的运营状况和财务变化状况？

　　荣国跃：新希望这样的农牧企业虽然利润率较低，但整个集团营收庞大，现金流充沛，如新希望400多家子公司，每家公司优化10万元现金流，就将是4000万元的现金流优化运用方式。新希望通过财务公司建立了一个适时的财务监管体系，包括董事长刘永好在内，可以适时掌握到每一家下属公司每笔合同、每笔收支和现金的适时变化情况，这样就为下一步的投资和发展提供了最及时的财务依据和参考。