谋断、勇气、勤奋，也许这些特点在早期的创业者身上都能看到，那么，另外一些品格则在刘永好身上更加突出了。

　　2000年12月，湖南卫视“有话好说”栏目邀请刘永好、海南兴宝集团总裁张兴民等人做节目。

　　主持人突然发现这四位富豪脚上穿的鞋大不一样，即兴发问。张兴民回答说：“我脚上穿的是鳄鱼牌皮鞋，花8000多元钱买的。”主持人转身问刘永好，刘永好笑了笑：“我不知道是什么牌子，我是从摊子上买来的，花了100多块钱。”

　　“有人说民营企业家朝气蓬勃，是新生力量，但也有人说民营企业家是社会渣滓，成天吃喝玩乐。我们多约束自己，生活的健康一点，对国家、企业、员工都是一件好事。”刘永好这样说道。

　　伴随着庞大产业帝国的建立，再加上其独特的个性，刘永好成了一种标志。

　　国内久负盛名的职业经理人，新希望农业股份公司总经理黄代云对下属说，“我们做事，首先要想好，这件事能不能做，不能砸了刘永好的牌子。”

　　女儿刘畅说，“父亲是一个英雄。”

　　集团内部的员工说起董事长，不经意间就能看到他们双眼之中的崇敬之情。

　　“人人都爱刘永好。”夫人李巍干脆这样评价自己的丈夫，笑意盈盈。

　　然而，在中国，家族式企业是一个复杂而充满着悬疑的词语，当它被提及，人们就会将此与创业、情感、利益、权力这些因素混合在一起。

　　“在过去十多年，我们一直致力于建立一套完善的现代公司治理模式”，刘永好强调以一种新的机制的建立，来回应外界对于家族企业的担忧。

　　刘氏兄弟创业时，刘永行精于内部管理，刘永好则长于对外交往和战略决策。到1995年分家，管理的要求被空前地放大了。

　　按照黄代云的观点，分家已经迈出了第一步，“只有明晰了产权，我们这些人进来才有空间。”彼时，新希望就开始淡化家族管理特征，职业经理人开始陆续进入。时为四川金路集团常务副总裁的黄代云正是在这个时期进入新希望的。

　　“以前在大型国有企业工作，有比较丰富的管理经验，到新希望来，不仅仅是要给永好赚钱，更重要的是建立一整套现代企业的治理机制。”黄代云认为自己的选择是基于“一种使命感”。

　　“职业经理人来了，就需要授权，有授权就要有约束，再加上激励，个人价值能够量化，一系列制度建立起来。”在黄代云的描述中，制度建立的逻辑非常清晰。

　　“不是说老板怎么说，就怎么做，老板心情不好了就做不下去。”黄代云这样说。

　　做起来却并非易事，尽管这是刘永好所说的现代公司治理模式的核心要旨之一。但就连黄代云也总是用“我们不能砸了刘永好的牌子”这样一句话来激励和约束下属。

　　他已经在新希望打下了不可更改的烙印。强大的新希望所面临的问题是，如何走出这个影响力无处不在的刘永好？

　　或许正是意识到这一点，早在十多年前，刘永好已经开始部署此事。彼时，刘永好考虑从制度和治理机构上淡化家族色彩；另一方面，接班问题也早早进入战略视野。

　　在1996年和时任全国工商联党组书记蒋民宽关于上市指标分配的谈话中，刘永好说，“上市不但能融资，更重要的是能够有一个很好的法人治理结构，建立一个公众化公司，改变这种以家族背景为特色的企业经营模式，使公司取得长足发展。”

　　刘永好决心走得更远，要从股东结构上营造一个更为完美的公众公司形象。2011年新希望整体上市时，一次性拿出10%股权作为高管激励，有超过100位的高级管理人员成为新希望的股东，实现共享价值。

　　他还提出一项雄心勃勃的人才计划，以回应外部对新希望接班问题的猜测。计划的核心，是通过一个长期的多层次人才培养，推出一个优秀的年轻人群体来集体接班。

　　刘永好设想，“高中低人才梯队的形成，意味着我们通过一个群体形成可持续的接班模式。”在这个过程中，刘畅只是群体接班的一部分。

　　刘畅也更愿意将自己定位于职业经理人，而不是父亲那样威权的魅力型领导。

　　不过，刘畅也坦承：“民营企业如果来自于家族创业背景，即便家属不在里面工作，家文化仍然逃不开。”

　　她把未来的接班过程称之为一个“从家里磨合开始进入公司磨合的过程”。很显然，她正在自信而谨慎地接手这个不得不面对的命题。

　　本文写作参考《藏锋——刘永好传》(北京大学出版社)部分史料，谨致谢忱。