公司出了问题到底谁承担责任？

文｜墨鱼

公司出了问题到底谁负责？这好像是一个永远难解的题，如果你指定一个人负责，这个人肯定非常委屈。就像有人问谁是“弱势群体”，回答的有农民、工人、外卖小哥、失业者，但同时也有大学教授、警察、公务员、企业白领。你会发现，这个问题和公司问题的答案如出一辙，问了等于没有问。

前一段时间，我去各地分公司考察和调研，重点想了解公司存在哪些问题，主要是为了2018年发展规划准备素材。调研对象主要是中层，因为中层离一线最近，也是高层和员工的纽带。问题反映的非常多，去重后，大概有37个问题。这些问题说大不大，说小不小，关键看你怎么看。

比如：公司要重点挖掘客户，需要将客户从A部门转到B部门，因为B部门专门负责客户潜能挖掘的，客户也愿意付出更多的价格，A和B部门就需要紧密合作。按说这是一件非常好的事情，团队协作应该没有问题。但事实并非如此，因为客户从A部门转到B部门，B部门虽然将客户挖掘成大客户，但A部门的业绩减少，考核完不成。B部门获益了、公司获益了，A部门损失了。这个小小问题高层往往会忽视掉，它涉及的客户量及少。但正是因为这个小小的政策问题，影响了客户转移的速度和质量。于是员工就提出：能否将从A部门转出客户的业绩继续计算A部门的业绩，利益一体化。这个建议非常好，当天就修改了制度，AB两个部门合作更愉快了。

管理是一个复杂的工程，部门众多，人员众多，业务相互交叉，高层往往重视数据而不重视流程，员工往往重视业绩而不重视规则，所以问题百出。

我将问题进行归类：制度问题、流程问题、系统问题、综合问题（包括人为）。

1、制度问题：

制度是死的，半年才会更新一次，但企业经营的变化周期非常短，制度的更新往往跟不上。制度对于很多员工来讲，是限制和约束员工的，其实不对，制度不仅是监督员工还有保护员工的作用，制度是把双刃剑。

2、流程问题：

流程方面的问题最为严重，因为涉及到多个部门，每个部门都有自己内部的流程和规定。在和大流程产生冲突的时候，如何进行优化和取舍。另一方面，公司的业务也在不断的调整，流程也要调整，流程修改的及时性就更为重要了。

3、系统问题

一个企业高效运转就需要一个系统，这里的系统可以指ERP系统，也可以指整个公司的战略系统。一辆火车高速奔跑，往往被一个小螺丝钉影响了。系统的修改很难，只要你修改一个小地方，意味着整个公司的员工操作都要被修改，众口难调。

4、综合问题

综合问题涉及的方面比较多，有人提出考核的问题、有人提出待遇的问题、有人提出招聘问题等等，这些问题都可以给出一些答案或解决时间。但管理中的人为问题不太好解决，主要是指管理层的职业素养，大体反映在“不及时解决问题”和“不公平”这两个方面。

根据以上四个方面的问题，你大概可以感觉到，公司的问题要想找到一个人承担责任还真的很难。这里面有集团CEO需要解决的，省总经理需要解决的，总监需要解决的，还有员工自己去解决的，甚至还有一些是解决不了的，或者说是现在解决不了的。

将问题收集加以整理，自然就可以找出解决的方案和指定的负责人。但我们不得不思考两个问题：

1、为什么提问题的人多，解决问题的人少？

这里主要是信息不对称造成的，别人反映到你这里的问题，你会觉得这个问题不归你处理。虽然不归你处理，但不代表你不能处理，你可以帮助员工处理，比如向上反映，协调其它部门等等。很多管理层都觉得自己非常忙，将员工的问题不断的向后推，我也常犯这样的毛病。往往我们觉得是小事，但对员工来讲是大事。

2、这些问题在员工反馈上来后能否第一时间处理？

这个难度的确非常大，员工反馈的问题一般会层层加工和筛选，到上层其实问题已经变质了，这跟管理层不精通业务或者没有详细了解情况有关。另一方面，大部分员工不敢反映，或者在第一次反映没有得到解决后，干脆就不反映了，使问题进一步沉积。

我认为我和我的管理层都应该深度思考，研究问题发生的经过和解决方案，同时也要反思自身的不足，尤其是在离一线太远（办公室坐久了）和执行力不强这两方面。

不管怎么说，如果非要找一个人来承担职责任的话，我认为：哪个部门出问题应该由哪个部门负责人承担，这个负责人的上级领导同样要承担责任。按此逻辑推理，我也会承担一定的责任。

公司永远不可能没有问题，规模越大问题越多，不停的解决问题是公司的首先工作。