中国企业成功完成最大一笔海外并购。中海油2月26日宣布以总对价约151亿美元完成对加拿大尼克森公司的收购，通过收购，中海油证实储量可增加30%，产量将增加20%以上；中海油还将战略性进入海上油气富集盆地（如英国北海）和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，中海油油气资源配置更趋均衡。

然而，我国企业海外并购并非一帆风顺。国际投资和国际化经营风险一直是企业长期关注的风险。面对瞬息万变的世界政治、经济形势和变幻莫测的石油市场，海外石油投资风险也在加大。有的企业较早地实现了“走出去”，但是许多项目由于没能良好预判或缺乏对海外市场的了解，海外投资屡次失败。

当然，失败有其原因。一些企业“走出去”之所以造成亏损，除了所在国政治局势稳定情况、社会文化差异、政策法律的完备性和稳定性等外部因素之外，企业自身的国际化人才储备、海外运营经验等都会影响海外投资的运转效率和运行质量，其中，企业风险管理水平是一个重要方面。

并购新挑战

不同国家的政策规定让并购者面临新的考验。联合国贸发会议最新发布的《全球投资趋势监测报告》显示，在各国新出台的投资政策中，投资限制性政策所占比重已从上世纪90年代的3%至5%上升到30%左右，特别是一些国家针对中国的投资保护有所抬头。另外，不同文化、法律体系、社会制度、经营理念和模式的融合，对中国并购者也是极大的挑战。

因此，对企业各个层面可能出现的风险进行客观的、综合的分析和评价十分必要。企业并购风险属于战略风险，并购项目的风险评估不仅要考虑单个项目的财务收益因素，还应该综合考虑战略目标的一致性、企业运营的稳定性、对利益相关者的影响和他们的反应等。

谨慎交易风险

企业并购重组风险在并购前主要体现为估值定价风险以及尽职调查风险。此次中海油收购尼克森的条件引来了不少争议：收购交易总对价约151亿美元，并维持尼克森现有43亿美元债务。每股27.50美元的报价比尼克森2012年7月20日的收盘价溢价61%。此外，中海油还需无条件留用尼克森所有3000名管理层和普通员工，定期向加拿大政府报告生产数据，加大资源就地转化率，在卡尔加里创建中海油地区总部，负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的资产等一系列附加条件。

然而，从风险管理的角度说，评价交易条件是否真的优越，必须基于对未来业务发展情况的合理预测，在尽可能全面、准确地评估未来出现的各类风险的可能性和影响大小，并加以折现后，才能得出对风险和收益的合理判断。尼克森超过90%的储量位于稳定的经合组织国家，财政制度具有吸引力，其资产组合的地缘政治风险较低。而且，早在2005年中海油就开始将尼克森作为主要战略收购对象长期跟踪，此次收购是七年来长期跟踪的较好时机，此外，2011年中海油以21亿美元收购加拿大OPTI公司，与持股65%的尼克森成为合作伙伴，也为整体收购打下良好基础。

注重关键因素分析

成功的并购与健全的组织体系和工作机制密切相关。中海油设立并购委员会作为并购行动决策的最高机构，由董事长、CEO、总裁、CFO、总法律顾问和负责海外工作的副总裁组成。中海油将并购过程细分为机会研究、项目预可研、可行性研究、合同谈判、尽职调查和最后批准成交六个阶段，加强并购过程风险管理，在每个阶段都制定详细的计划和策略，并结合公司实际，对海外业务风险进行关键因素分析，制定海外业务风险管理策略及应对方案。中国海油还重视项目论证中的非经济因素，加强对项目前期非经济因素的论证和分析，重点选择核心发展地区和领域的资产，避免四处出击稀释有限资源。

尽职调查是并购的关键环节，尽职调查的目的是使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况。从买方的角度来说，尽职调查也就是风险管理。对买方和他们的融资者来说，并购本身存在着各种各样的风险。一旦通过尽职调查明确了存在哪些风险和法律问题，买卖双方便可以就相关风险和义务应由哪方承担进行谈判，同时买方可以决定在何种条件下继续进行收购活动。中海油重视对合作方的个性和企业文化认识，对目标收购对象采取长期跟踪，提前制定应对方案,此外，还聘请拥有海外生活或工作背景的独立董事，帮助管理层考虑国际化经营问题，在海外投资或并购决策前能更加充分地考虑各种海外风险。

并购成功只是万里长征迈出第一步，企业间的整合实质上是不同文化碰撞、融合的过程，并购后的执行与整合风险更需要企业重视。并购尼克森后，公司如何正常运转，如何在保证项目投资、资产增值和发展的同时，留住人才、稳定团队、融合文化、实现有效控制等问题，都将是中海油即将面临的新挑战。