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(2012-09-30 06:25:11)
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杂谈 |
初级经理人的技能要求
一、管理层次与技能提升
1.管理层次
企业管理者的组织架构形似金字塔结构，可以分为高层领导、中层主管、一线主管
高层管理者是企业的决策者，解决“干什么”和“为什么”的问题，决定企业的方向、使命、根本目标和任务。在这个意义上，高层领导是“举旗手”，“旗帜”指向哪里，中层主管、一线主管和员工就向哪里前进。
中层主管是高层领导和一线主管之间的计划组织者，解决的是“如何做”的问题。中层主管要研究出实现高层决策的方案，并且将这个方案分配、落实到各初级经理人的头上，由初级经理人实现。
一线主管是企业的监督执行者，解决的是“何时做”的问题。一线主管要对分配的任务进行具体监督和执行，带领员工实现高层的决策，落实中层主管的计划。
2.能力要求
管理者需要具备三种能力，分别是专业能力、人事能力、决策能力。专业能力指的是管理者所从事行业的业务能力；人事能力不是单纯的人际关系能力，而是指人力资源管理能力，可以分为选才、育才、用才、留才四种；决策能力就是理性分析思考和判断的能力，除了要依靠数据和事实，还要借助直觉和感觉。
不同管理层次的技能要求程度不同，
例如，同样作为高级领导人，刘备专业能力不强，但是具有很好的决策能力和人事能力，他三顾茅庐请诸葛亮出山，倚重五虎将，做到了“疑人不用，用人不疑”；曹操的专业能力很强，文能吟诗作对，武能上阵打仗，谋略能力也很强，但是人事能力很差，虽然爱才、惜才，但秉承的是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”的原则。这就是导致赤壁之战以少胜多的根本原因。
初级经理人是一线主管，对其的能力要求包括：
提升理性分析思考能力，仅靠感性和专业岗位技术远远不能胜任岗位变化的需要。
【案例】
一个老伙夫跟着将军10多年了，他看到将军一步步由团长升到军长，可是自己依然只是一个伙夫，所以很有意见。
于是他找到将军，对将军说：“将军啊，我都跟了你十几年了，其他人都提升了，为什么我还是一个伙夫？你也给我升一升嘛。”将军看着他“呵呵”一笑，说：“我理解你的意思，不过你看，那头骡子也跟了我十几年了，可是它只能是一头骡子。”老伙夫若有所悟。
对于案例中的伙夫来说，只要有能力，职业生涯就有发展潜力，只要管理技能与未来的管理要求匹配，就有可能得到提升。因此初级经理人要主动提升自己的理性分析思考能力。
提升人事能力。初级经理人往往难以很快适应管理者的角色，总是忘记人事工作，一头扎进技术业务工作中，导致了工作不合格。因此，初级经理人需要注意以下几点：第一，下属喜欢主管的软性，如性格、谈吐；尊敬主管的硬性，如能力、经验等。真正有能力的初级经理人，能够做到让员工既喜欢又尊敬，这就需要和员工保持适当距离，维持自己的形象。第二，代表上级的意志是经理人被提拔为主管的原因，也有可能变成经理人成为优秀主管的阻碍。因为初级经理人经常会有决策偏位，习惯于遵从上级的意志，把角色定位在业务高手和技术骨干上，忽视了应该承担的计划、执行、领导、协调、控制等管理要求。
二、管理者的三大技能
1.三大技能
经理人的管理技能可以分为三大模块，即自我管理、工作管理和人员管理，自我管理是影响力的一部分，工作管理是执行力的一部分，人员管理是领导力的一部分，三个模块综合起来，才能形成管理者全面的管理技能，而影响力、执行力和领导力构成了管理者的“三大力”。
自我管理技能包括角色定位、心智修炼、时间管理、职业技能等，要求初级经理人要有正确的价值观和理念、高效管理，还要提升职业化技能，例如创新思维、商务礼仪、科学工作方法、分析问题的技巧、运用常规的管理工具等。
影响力来自职权、权威、人格魅力，占管理能力的20%左右。初级经理人的影响力主要体现在两个方面：第一，影响部门之处，包括影响部门气氛、部门人员配置、部门的工作方式、部门工作重点及先后顺序、与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等；第二，影响员工之处，包括员工的工作环境、员工的被认可程度、员工的工作技能、员工的工作方法及习惯、员工对待工作的态度、员工的需求被满足程度、员工的职业发展与规划、员工之间的配合程度。
要点提示
管理者的“三大力”指的是：
① 影响力；
② 执行力；
③ 领导力。
工作管理技能包括目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估等，要求初级经理人要将目标细化为计划、能够有效沟通、发布完善而易理解的信息、高效执行任务、设计并改善绩效评估等。
执行力来自知识和能力，占管理能力的30%左右。“执行力”一度是一个流行词汇，很多管理者认为执行力就是将员工变成傻瓜，领导说什么，他们就听什么，这实际是对执行力的误解。执行力要求员工不折不扣地做事，但并不是单纯地、被动地服从。
人员管理技能包括员工激励、员工培育、团队建设、领导艺术等，主要是人力资源管理能力。
领导力来自人建设团队、鼓舞士气，是对他人有权力的影响力，也被称作权威影响力，占管理能力的50%左右。
2.技能提升
初级经理人要想提升三大技能，很有必要进行TWI训练。TWI训练包括以下几方面的内容：
Æ 工作教导研习 ( J I，Job Instruction Training)，注重技能的改善；
Æ 工作改善研习 ( J M，Job Method Training)，注重发现解决问题；
Æ 工作关系研习 ( J R，Job Relation Training )，注重建立良好的关系；
Æ 工作安全研习 ( J S，Job Safety Training)，注重安全性操作；
Æ 工作职责研习 ( J D，Job Description Training)，注重角色定位；
Æ 工作效率研习 ( J E，Job Efficiency Training)，注重时间观念和效率。
每个人都有缺点，初级经理人只有不断改进细节，让自身素养日臻完善，才能在胜任当前工作的同时，发掘出被提升的潜力，让发展步入良性轨道。初级经理人需要改进的地方主要有以下几个方面：
Æ 个人素质；
Æ 管理风格；
Æ 业务精熟程度；
Æ 对员工的了解；
Æ 科学管理的方法；
Æ 与员工的关系；
Æ 职权以外的个人魅力。三、初级经理人的管理病症
1.通常病症
接到上级交代的工作和下属求教的问题后，初级经理人通常出现的管理病症主要有以下三种：第一，恐龙型，这种类型的初级经理人的特点是能力强，但是总找借口和理由推脱；第二，小媳妇型，这种类型的初级经理人做的事情非常繁杂，整天唯唯诺诺得像一个受气包；第三，奴才型，这种类型的初级经理人忠诚度高、办事能力差，交给他的重大任务经常被办砸。
当下属碰到问题和困难，想输送给初级经理人的时候，如果初级经理人点头应下请求，就变成了下属的下属，做下属布置的任务，这就本末倒置了。如果这种情况经常发生，下级就变成警报器，上级就变成救火队员。
要想避免这种情况发生，就需要进行“问题猴子”管理。
训练下属做好三件事。初级经理人要让下属做好三件事后再来敲自己的门，这三件事是：第一，思考讨论过这个问题；第二，拿出三个以上的书面文字方案；第三，有关于这三个方案的比较和评估。
解决“问题猴子”的方法。初级经理人要明确以下几点：第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该知道自己应该照看的“猴子”，以及照看好的标准；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
2.“年轻主管并发症”
初级经理人会有很多并发症，经常走两个极端：
一个极端是大搞改革。初级经理人新官上任三把火，往往不注意方法，将任务强加于人，行事简单粗暴，结果碰到很多障碍，导致人际关系紧张，改革也无法进行下去，最后还可能影响绩效的完成情况。
一个极端是好好先生。例如，初级经理人上台后，发现下属有的是自己曾经的师傅，有的是以前的领导，有的有后台，有的脾气坏，于是决定放手不管，谁都不得罪。这样的好好先生对员工和团队放任自流，往往无法很好地完成公司下达的任务。
走中庸之道。初级经理人要注意平衡两个极端，也就是走中庸之道。中庸之道不是和稀泥，不是两方都抛弃，也不是任何行为都折中，而是过犹不及。初级经理人要敢于管理，并且敢于严格管理，同时要讲究策略和方法，照顾到员工的情绪和脸面，让他们能够接受自己的意见。
建立与上级沟通的渠道。初级经理人建立与上级畅通的沟通渠道时要做到以下几点：第一，不能将所有事情都让领导解决；第二，从设定目标、制订计划开始，要把所有工作的情形和进度汇报给领导，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。
3.“团队失败综合症”
团队管理是年轻的初级经理人面对的工作重点。初级经理人虽然可能领导的是7-15个人的小团队，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，任何组织都存在等级和权力分配问题。
初级经理人会给员工进行分类，一般情况下分类结果不会体现在外，仅存在于经理人心中，但有时也会让员工感觉到。比如，初级经理人会给自认为好的员工以好的态度和待遇，给自认为不好的员工以冷淡的态度和待遇。员工就能从这些反应中认识到自己所处的等级，当员工认为经理人的期望值低于自己的价值，甚至受到经理人的批评时，内心就会出现不满，工作积极性就会受到影响，久而久之团队的绩效就会受到影响。
初级经理人出现“团队失败综合症”的原因在于没有调整好心态，没有认识到管理者和领导的区别，仅仅将自己定位于管理者，使工作受到局限。其实，管理者与领导不能划等号，两者的主要区别见表1：
表1
|
序号 |
管理者 |
领导 |
|
1 |
以问题为焦点 |
以人为焦点 |
|
2 |
注意缺点 |
注意优点 |
|
3 |
被动 |
主动 |
|
4 |
短期性考虑 |
长期性考虑 |
|
5 |
观察现在 |
观察未来 |
|
6 |
治理 |
创造 |
|
7 |
控制人员 |
培育人员 |
|
8 |
做些什么 |
为什么要这样做 |
|
9 |
注重过程 |
注重方向 |
|
10 |
维持 |
增长 |
|
11 |
什么是我们的工作 |
我需要做些什么 |
|
12 |
以事情为依归 |
以策略为依归 |
|
13 |
抗拒变革 |
发动变革 |
|
14 |
活在现在 |
活在将来 |
作为一个初级经理人，要端正自己的角色定位，认知自己的角色要求，在每一个时刻选择自己最恰当的身份，有效地实施管理，合理地安排工作，更好地带领员工实现组织目标。与此同时，经理人自身必然也会不断成长，工作使命才能更好地完成。
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