我一直想：既然是责、权、利，或者我现在称为利、责、权，哪么如何树立责任感呢？或者说，即使赋予了创造价值、分享价值的权利，就一定能够树立员工责任感吗？如果在企业中连起码的安全感都没有，还谈什么责任感？

    这难道还需要从需求理论讨论起？

    马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）、和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。

    Douglas T Hall和Khalil Nougaim曾做过5年的相关研究，没有足够实验证据证明马斯洛的需求层次关系的确存在；即需求层次存在，但其之间的联系并不明显。同时，他们发现：个人需求的层次内容是由个人自己的价值观和世界观决定的。

    因为我们或许可以问：难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越吗？或者说，平凡的人除了对生活中简单层次需求的追求之外就丧失了自我实现需求的追求吗？平凡中难道不能孕育着不平凡的理想和追求，且因之而产生超越基本需求的动力？——人类历史的进步往往来自于此。

    马斯洛需求层次理论之后，有很多这方面的探索和研究。

    其中，美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。

    美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，其将需求划分为激励因素和保健因素

    美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出了成就动机理论。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

    结合我本人实践，辅助于上述理论，我个人认为，对于企业高级管理人员而言，赋予其成就感将是促进其树立责任感、建立使命感的基础。

    因为：1、没有成就感在中国企业中普遍存在。

    由于全社会价值观扭曲，导致“金钱”成为衡量价值的唯一标准。但越往后越发现，金钱解决不了所有问题，有了“金钱”可能会产生更多“困惑”、“困扰”，迷失了“成就”。

    由于中国老板和上级高级职业经理人的不成熟，经常与管理人员“争名”、“争利”——“争功”，“炫”个人英雄与权威，导致职业经理人更加没有成就感。

    2、树立正确的成就感导向核心在于践行正确的价值观。

    这个时候，老板必须以身作则，身体力行带动全员树立“为社会、客户、员工做贡献”的价值观。

    价值观绝对不是空话、套话、大话，是最基本的、也是在中国最难能可贵的“说到做到”，因为正如《资治通鉴》所言：“百姓观其行而不听其言也”，所以从一件件小事做起，将一件件小事做成，为客户和员工所信任。只有这样，“他们会将尊严植入员工的内心，并努力地将企业的目标与员工的目标联系起来”。

    3、成就感来源于建立利益共同体。

    将企业的未来和员工个人的未来通过利益结构紧密地捆绑和联结在一起，使全员与老板成为利益相关者。

    现实的企业成果和绩效、利益的共享和分享使得员工对企业、对老板的未来更加具有信心，使个人因为企业而自豪，且对未来更具信念。这样，员工就会与企业真正成为现实和未来的利益共同体，老板和企业的使命就会与员工使命合而为一，共同使命就会真正建立。

    4、成就感因为担当和责任。

    利益共同体的关键在于共享、分享的公平、公正，而这个前提是责任主体明确。所以，基于创造价值、分享价值的价值链条，相关的组织和责任主体必须随之而优化调整。

    因为明确的责任主体就能够使意愿和能力俱佳的员工脱颖而出，这些员工就会因为成果和绩效而被组织重视和分享，这将强化员工因为担当和责任而获益的感受，这也会更加强化对全员的表率作用。使担当和责任而不是推诿扯皮成为组织员工自然选择。

    所以，成就感一旦被赋予，则担当、责任就会成为必然，共同使命一定就会被有效树立。因为，我们看到，这几个关系并非机械式的递进而是你中有我、我中有你的系统关联关系。

    当然，无论是成就感，还是责任感与使命感，必须辅助于安全感！

    因为，在现实的中国，安全感普遍缺失，所以，必须通过稳健的行为方式，通过建立强有力的保障机制保证实现。这个行为方式和保障机制必须与企业老板诚信做人和感恩用人的方式、方法结合，必须与企业稳健的产业和资本运作相结合，必须让真正为企业、能够为企业做出贡献的员工感受到现实的利益和长远的利益被有效结合。

    当然，上述的思考主要是针对高级管理人员的，对于新入职员工，基层员工，中层员工都不能完全按照一个模式、模型照搬，我们要表达的是，只要从老板和高级职业经理人层面树立了最有效的成就感、责任感和使命感，这将建立最诚信、高效的生态环境和企业文化，必将会一级影响和带动一级，保证全员树立责任感，勇于担当、敢于担当，推进企业为社会、为股东、为员工创造更大价值，实现绩效最大化。