1. 培养部下就是要改变他们——改变习惯、能力和态度

培养的最终目标就是提高部下的成熟度，培养就是要改变他们，大致有三个改变要点：

(1)    改掉坏习惯：纠正部下的不良行为习惯，如缺乏沟通、团队意识差等。

(2)    革新能力：给所有部下增加能力培养的机会。

(3)    改变态度：改变思维方式以及态度，例如，由毫无计划性变得善于事前计划，由“我不会”变得乐于迎接挑战。

2．在“人”的方面多下功夫

指导部下的人必须同时做好两件事情：一方面是做好工作，就是管理好你的工作，确保万无一失，并且提高你的业绩；另一方面则是做好人的工作，与部下建立相互信赖的关系，提高他们的干劲，并且培养他们。

真正的工作业绩是由整个团队能力提高的程度以及其潜力的提高程度来决定的。干劲不足，又不培养下属，业绩当然提高不了，即使业绩提高了，那也只是昙花一现。

3．繁忙的工作可以帮助部下成长——工作即培养

培养并非是指脱离岗位的培训，培养部下是指在工作中培养。

在工作越忙的公司，其员工的能力提高也就越快。工作多而人手少，员工们为了能做好工作，就会想很多办法，改进工作方法，因为时间很少，势必不得不提高处理工作的速度，同时也加强了团队合作的精神。

只要工作做好了，责任就算完成了，这种想法是不对的。领导者所做的工作包括“为工作而做的工作”和“为培养员工而做的工作”。作为管理者，培养员工的部分的比例到底是多少呢？

4．把工作当教材——摒弃处理主义

优秀的管理者善于把部下工作中的错误当作教材来教育部下，而不善于做管理工作的人，则没有把工作当作教材的意识，只想早一点处理好工作。我们把前者称为“教材型”，把后者称为“处理型”。

比起“处理型”的，可能“教材型”领导者需要花更多的时间。但今后如果发生同样的事情，就会节约所花的时间。

5．培养部下必须建立信赖感

育人的基本条件首先就是信赖感，其次就是干劲。如果不具备这两个基本条件的话，效果就不会太好。

如果不能很好地了解部下的难处，就拼命地给对方施加压力，这种做法是不可取的。要好好与部下谈谈，了解他的情况，理解他的难处，直到对方认为你已经能理解他了为止。如果因为某件事降低了部下对你的信赖感，不论你说什么，他都不会听的。

人只要有了干劲，对工作有了激情，才会非常投入地工作，甚至陷入忘我的状态，而这样他的能力才能得到提高。

6．自己来承担麻烦的事情

领导者要直接出面去处理谁都觉得讨厌的事情，这一点是做上司的原则。反之，这样就不能建立起与部下的互信关系。如果大家所做的都是很无聊的工作，那将会对大家的思想造成很坏的影响。

7．批评下属常见的错误

错误1:在大家面前斥责某人

这样会挫伤大家的干劲。故意让大家听到，以警示大家，其实这种行为很差劲。

错误2:拿以前的事反复训斥

或许是居心不良，一直记着那些事情，在这样的上司手下工作的部下，没有几个是有激情的。

错误3:长时间地批评对方

不论是接受批评的人，还是被迫接受听你训斥的其他人，都会因此心情郁闷，气氛也会变得很沉闷，哪里还谈得上激情。

8.让部下先说出他的看法——命令了再做就没有趣了

即使做同一工作，别人告诉你再去做和你自己说出来再去做，两者的感觉是不同的。前者做起来没有意思，而后者做起来却非常有意思。

如何才能使部下觉得工作有意思呢？我们要尽可能控制自己向部下发号施令，鼓励部下自己说出来。在新任的主管中，有的人工作热情过分高涨，好为人师，迫不及待地赶在部下前面对他下指示。部下则觉得自己像被人追赶一样，感到厌烦，工作态度十分消极。

如果你与部下有同样的想法，就让部下先说出来吧。

9．做部下做不了的工作

上司要做的工作包括：谁都不愿意做的工作；部下做不了的工作。

有很多工作部下做不了，只有领导者才能做：从整个公司的要求来决定本部门该完成的任务；要明确目标；说服其他部门；调整部下的工作，组建团队；做所有部下不能做的工作（这不表示是部下做得没有自己那么好的工作，而是表示在部下的立场上做不了的工作。有些工作部下虽然做得没有自己好，但是如果你帮助他，还是会做好的）。

10．给部下80%的指示

有的人给部下的指示过分详细，很多新上任的管理者就是这种类型，很多专业技术出身的领导者也是这种类型。

渐渐地部下就会习惯了不用自己的大脑思考问题。人一旦停止了自我思考的行为，就会丧失思考的能力。

在给部下做指示的时候，如果自己想要给对方讲得100%详细，就要稍稍忍一忍，控制在80%就可以了，一定要留给对方一些思考的余地。不论对新员工还是对骨干员工，都要根据对方的能力，启发他们经常思考。

11．给部下做“没有做过的工作”

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