干预措施的定义与开发

 

教育技术学专业 2010级 刘 维 学号0101128016

 

摘  要：绩效技术专家在实际解决绩效问题的过程中使用的手段与方法即为干预措施。干预措施具体是什么，有那些干预措施，干预措施应用于哪些领域与范畴，干预措施的应用会对整体绩效产生怎样的影响，在实施干预措施的时候又应该考虑到哪些影响因素，作者将在此对这些问题作出较为详细的叙述。

关键词：干预措施；整体绩效，影响因素；分类，开发，管理

 

干预措施是有计划的改进绩效的活动，它是一种长期的不断发展的进步的变革措施。一个有效的干预措施的设计开发与实施等工程都是需要绩效技术专家付出大量精力的，在开发与实施等各个阶段都需要不断的修改与完善计划。

一、干预措施的定义与范畴

用一句话来总结，干预措施就是有计划的改进绩效的活动。

美国绩效技术专家罗斯威尔（Rothwell，1996）曾指出：干预措施是一种长期的不断发展进步的变革措施。对于这句话，应该抓住几个关键词去理解。首先，干预措施是一种措施，即是对解决某个或某类问题有着显著作用的活动；其次，干预措施是一种长期的、不断发展的过程。由于在实际的实施干预措施的过程中，绩效问题是很难一次性得到解决并不断发展变化的，因此绩效技术专家也要在整个提高绩效的过程中对绩效问题的动态变化即时掌握，要做到具体问题具体对待，灵活使用不同的干预措施；最后，干预措施是在不断变革与进步的。时代的发展会引发出各种各样的矛盾，在不同性质的矛盾对立下，社会存在的问题必然不尽相同，历史已经证明了这一点。随着社会变革的发生，绩效问题的关键点也会转移，所以旨在提高绩效的干预措施也会随着这些变化一起进步。

关于干预措施，还有一些比较权威的说法。一家著名的咨询公司（Hale Associates,1993）认为，“干预措施是经过设计用来改变绩效的行动”。也有专家把干预措施解释为“可以带来绩效变化的事情”（C. Carr，1994，p.65）。对于上面两个观点，需要注意的是“改变”与“变化”两个关键词。因为虽然绩效技术专家实施干预措施的目的是为了提高绩效，但是，实施的结果绩效技术专家也无法预料，不能片面地认为实施干预措施就会带来好的效果。

虽然关于干预措施的定义尚未统一，但就其本质而言，干预措施旨在改进绩效的目标和计划性，目标对象可以是组织、部门、工作组或者个人。由于影响组织和个人绩效的因素是多方面的，因而干预的范围也十分广泛。大到影响当地、全国乃至全球范围的整个组织体系的变革措施，小到调整桌椅高度以适应人体的工效学措施，都属于干预措施的范畴。

总的来说，干预措施是用于解决绩效问题的方法与资源，但不同的干预措施有不同的特点，起到的作用也各有差异，在实际操作中，需要做到具体问题，具体对待。

二、干预措施的分类

美国密歇根大学的绩效技术专家范蒂姆、莫斯利和戴辛格等（D. M. Van Tiem，J. L. Moseley，and J. C. Dessinger，2000）曾对干预措施做出了归类和列举，是目前已有文献中较全面的总结。上海外国语大学的绩效技术专家张祖忻教授在其著作《绩效技术概论》中，也对干预措施的分类与内容做出了描述。参照范蒂姆等人的总结，与张祖忻教授将最常用的干预措施归纳出来，介绍给读者（见表1.1）。知识与技能类干预措施主要包括绩效支持与反馈、知识与技能的培养和交互技术三小类；组织环境类干预措施主要包括五小类对策，他们分别是工作分析与1设计、人力资源开发、组织设计与开发、组织沟通和财务系统的改革。

表1.1  干预措施的具体内容

绩效支持与反馈 Ÿ   教育类      学习型组织      行动学习      自学      培训      教育 Ÿ   非教学类 工作帮助 电子绩效支持系统 记录（工作规范）与标准 Ÿ   绩效反馈  知识与技能的培养 Ÿ   辅导与教练 Ÿ   职业发展   交互技术 Ÿ   远程学习 Ÿ   远程通讯 Ÿ   卫星技术   工作分析与设计 Ÿ   职位描述与工作规范 Ÿ   轮岗 Ÿ   岗位扩展 Ÿ   工效学 Ÿ   预防性维护 Ÿ   工作方法 Ÿ   安全管理 Ÿ   质量（控制、管理和保障） Ÿ   持续改进 Ÿ   界面设计

人力资源开发 Ÿ   员工选拔与配置 Ÿ   酬薪与福利 Ÿ   文化水平 Ÿ   退休计划 Ÿ   医疗健康 Ÿ   激励机制（激励与奖励） Ÿ   绩效评估 Ÿ   评估中心与能力测试 Ÿ   继任规划与职业道路规划 Ÿ   管理人员的发展   组织设计与开发 Ÿ   战略规划与管理 Ÿ   环境监测 Ÿ   全球化 Ÿ   基准化 Ÿ   组织调整 Ÿ   团队建设策略 Ÿ   解决问题和决策 Ÿ   企业文化 Ÿ   多样性 Ÿ   伦理 Ÿ   精神文明  组织沟通 Ÿ   沟通网络与合作 Ÿ   信息系统 Ÿ   建议与投诉系统 Ÿ   冲突的解决 财务系统 Ÿ   财务预测 Ÿ   投资与成本 Ÿ   现金流分析 Ÿ   合并、并购与合资

三、干预措施的设计与开发

（一、）设计与开发的重要性

绩效技术的一大特点就是运用系统方法来思考和解决绩效问题。同样的，绩效技术专家也运用系统方法来开发改进绩效的干预措施。通常，绩效技术专家使用ADDIE模型即由分析、设计、开发、实施和评价等五个阶段组成的模型来开发干预措施。在这个模型里，中心环节是设计。绩效专家在设计环节，开发真正有效的干预措施，设计阶段的重要性也因此不言而喻，就好比建筑工程中地基所起到的作用。只有设计出的方案是顾虑到绩效问题的各方面的，切实符合实际要求与需要的，后续的干预措施才会有意义。如果说分析阶段是将一个绩效问题剖析开来以便于更好地了解问题的实质，那么设计阶段则是一个综合各方面因素的过程，以形成一个具体的干预措施来解决问题。开发阶段则是设计的延伸，它是为设计的方案投入正式实施做准备的。

（二、）设计的过程

1、回顾并拓展分析阶段的成果

在进入设计阶段之前，绩效技术专家已经做了大量的绩效分析工作，但在开始设计之前，绩效技术专家有必要再对这些分析成果作一定的回顾和拓展。因为在分析过程中，设计人员可能并没有参与到分析工作中，或者是由于取得原始分析数据与开始设计时存在一定的时间差，分析结果可能会有所改变等。所以，在开始设计之前，绩效技术专家应该回顾并拓展分析阶段的成果。

2、确定干预的目标

要设计成功的干预措施，就必须在考虑具体的手段之前，先明确界定这一干预措施的预期目标。所有干预措施都必须以结果为基础，所有干预措施的设计开发实施等都要为最终的结果服务。

3、明确各项要求并安排其优先次序

所谓的要求可以分为两类：技术要求与人文要求。前者指某项干预措施要达到其目标所要求具备的一些特点；后者则指设计干预措施时应考虑使用者的可接受性，包括用户的参与性、友好性及文化上的适应性等。许多实施失败的干预措施表明，绩效技术人员往往只注重项目技术层面的要求，忽视了人文方面的需求，这样就会导致用户对这些干预措施的抵制。正确界定这些要求最终将能确保设计出高质量的干预措施。

绩效技术专家不仅要确定要求，还要将它们按照紧要程度安排优先次序。首先要正确区分强制性要求（干预措施必须具备的特性）与期望性要求（相关人员期望具有的特性）。强制性要求是必需的，因此不需要再划分优先次序，但必须明确界定所有的强制性要求，防止遗漏。而期望性要求则因为成本与时间的限制，有必要根据其被期望的程度安排优先次序。

4、选择干预手段

成功的干预措施通常有多个组成部分，即由多种手段联合而成。这些手段包括绩效评估、培训、团队建设、激励机制、工作帮助等，因此，绩效技术专家必须进行客观的调查，才能挑选出最有效的干预手段。选择各种干预手段的标准是看它们能否满足那些强制性要求以及优先度较高的期望性要求。

5、准备更高水平干预措施的设计

这一步要求用文字和视听手段勾勒出要设计的干预措施及其所有组成要素。这里的“高水平”类似于从高处鸟瞰全景，为的是获得更大的视野，以确定成功的干预措施所需的各种手段的“全景”及其相互关系，而不是经过精炼的具体细节。在这里创意占有很重要的地位，设计者必须将获得的所有信息进行转化、组合，利用自己的创意和经验，形成一个解决方案的蓝本，设计者不能仅满足于接受那些最显而易见的方法，而应多考虑其他合适的备选方案，从中寻找最有效的方案。

6、完成具体的干预计划

完成包括确定确切的事件、活动、任务、进度以及所需的资源即细化设计方案。

四、设计有效干预措施的原则

（一、）把握恰当机会的原则

组织内部可能有多个绩效问题需要解决，但由于受到组织内部的人力、物力、财力等的限制，绩效技术专家必须把资源和精力集中在那些能以最低成本换取对组织最具推动作用、最具潜在价值的绩效改进的机会上。

（二、）强有力的原则

任何一个社会系统都有一个特性，即倾向于抵制改革，而几乎所有干预措施都是对原来状态的一种改革，因此组织内部的一切既得利益者往往都会表示反对。所以改进绩效的干预措施必须足够强大，以克服绩效系统中一切抵制改革的力量（斯皮策，Spitzer，1986）。

（三、）持久的原则

绩效的改进不可能一夜之间实现。但随着时间的推移，改进的效果也会慢慢消失，因此干预措施必须具有持久的效力才能发挥作用。有效的干预措施能使用多重策略，在短期内和长期内都能取得一定成效。

（四、）扩大干预的原则

干预措施可以分为两种：一种是解决特定的绩效差距，成为核心干预（core intervention）；二是针对较广泛意义上的管理改革，成为扩大的干预（enhanced intervention）。一个有效的干预措施同时也应该注意到人文性及组织系统层次的问题，考虑的问题越全面，涉及的改革规模越大，干预措施就越有必要进行扩充。

（五、）小规模，集中的原则

设计一个小规模的干预措施往往会取得较好的第一印象，只有实施了小规模的成功，才能为更大规模的改革赢得支持。因此较好的做法是将一个大项目分成若干个小规模的干预措施，有助于减少“周期时间”，从而不断取得适当的进步。

（六、）用户导向的原则

如果用户感到不方便或受到了某种威胁，他们就会反对这项改革，甚至是蓄意破坏。因此，设计时必须考虑到用户持续操作的需求，这在跨国公司及跨文化环境下尤为重要。

（七、）邀请合适人员参与的原则

设计多方面的绩效改进干预措施是一项十分复杂的工作，需要听取多个领域专家的意见，这就要求组成一个跨学科的设计团队，以提供各方面的综合意见。而且，考虑到实施的过程中可能遇到的各种变化与阻力，绩效技术专家还应争取到组织高层管理人员的支持。

（八、）运用强大的评价手段的原则

评价是任何有效干预措施必须包括的一个组成部分。针对设计的形成性评价能提供一个早期的预警系统，以发现并修正设计中出现的问题。此外，由于环境的变化不可避免，任何持久的干预措施都必须具有一个明显的反馈和改进机制。

（九、）与开发和实施相衔接的原则

有效的干预措施在设计时就应当考虑到今后的开发与实施。这包括开发时的可行性与成本，在实施阶段的成本、复杂性与难度，以及措施的可接受性等。

（十、）注重反复的原则

设计者应从设计前期开始，用一切方法从有关各方获得尽可能多的反馈信息，从而不断修改自己的设计。这是一个不断反复的过程，一般来说，形成性评价数据收集得越早，修改就越容易，成本也越低。

五、开发的过程

在开发阶段，详细的干预计划被转换成一种可以直接实施的形式，如：操作手册、培训材料、评估工具、录像带和工作帮助等。开发阶段有一下几个步骤。

（一、）选择开发团队

选择合适的具有专门技能的人员，组成开发团队。

（二、）准备开发计划

计划应包括开发阶段的任务、职责、进度以及所需的资源。

（三、）开发并测试原型

开发原型并对原型进行测试，获得反馈资源。

（四、）修改开发计划

根据形成性评价与反馈资源中确认的主要缺陷，修改开发计划。

（五、）制作最终的干预材料

根据修改后的开发计划，制作这些材料，并将其打包，准备投入使用。

六、干预措施的实施

干预措施的实施过程需要注意四个要素：接受者，即目标人群；该项改革本身，还包括对产品或程序的革新，对改革的成功实施负责的人，即改革者；接受者、改革本身和改革者共处的环境，包括其他重要人物、组织结构、氛围与文化以及资源与限制等，统称为领域。

（一、）接受者

改革者要促进改革的实施，就要设法引导使用者接受该改革。首先，要细分接受者并针对不同人群制定相应计划。第二，要理解改革中接受者的正常抵触，并将其列入计划中。在改革实施阶段中，改革者应向接受者详细阐述改革对他们带来的影响，注意了解他们的意见，将抵触减小到最低。第三，要认清接受改革的不同发展阶段，并采取相应策略。

（二、）改革本身

衡量改革本身成功与否有以下五个标准：

1、改革的相对优势。即改革者应该及时地、清晰地把改革的优势传达给潜在的使用者。

2、改革的简易性。改革对使用者来说应当是简单易懂的。

3、改革与以往实践的一致性。改革的新体系与旧体系在某些方面应保持一致。

4、改革在特定环境中的适应性。改革应接受并鼓励接受者对计划作出因地制宜、因人而异的修改，以适应使用者所处的特殊环境。

5、改革的社会影响。改革应注意不能对使用者的社会关系造成影响。

（三、）改革者

一名成功的改革者应具备多方面、多领域的知识和技能。首先，改革者要有熟练的沟通、咨询技能。与接受者进行良好沟通有利于改革的实施。其次，改革者需要掌握一定的权力。这些权力是指知识的力量、说服的力量以及给予或收回奖励的权力等。这些权力帮助改革者对计划的实施加以控制。再次，改革者要注重自己在改革过程中的移情作用。这表现为对接受者的认同感，感受他们的所需所想，以及改革是否可行。

（四、）领域

上述三个要素是互相影响，共存与一个更大的系统领域内，其中包括人的因素、组织的因素以及其他因素，这些因素都会对改革的实施产生潜在影响。

七、干预措施的评价

评价就是指，通过评价者（对评价对象的各个方面，根据评价标准进行量化和非量化的测量过程，最终得出一个可靠的并且逻辑的结论。形成性评价对干预措施设计实施等过程的每一步都有反馈作用，帮助绩效技术专家不断完善修正干预措施，确保干预措施是以结果为基础的，是有效的。总结性评价则对整个过程进行思考与总结，帮助绩效技术专家认识到改革过程中存在的缺陷，避免再次出现这些错误。

本文小结

干预措施是指解决问题的方法，但是在设计与开发出干预的手段之前，很难确定所存在的问题是否能得到解决。这就要求绩效技术专家运用所掌握的各种资源，综合考虑各种影响因素，付出大量精力，找到解决问题的方法。

参考文献

张祖忻. 绩效技术概论[M]. 上海外语教育出版社，2005.