企业集团作为一种经济组织形式，其目的是追求集团整体利益的最大化。企业集团的出现是对市场机制的替代，企业集团和市场的边界确定与企业和市场的边界确定无异，且企业集团在市场经济条件下运作能够获得规模经济效益、垄断优势和多元化经营优势等。法律事务管理是企业集团化运作的总部机构中专司法律业务的一项重要管理职能，在组织机构设置、管理职责定位和运行规则上，同样必须服从企业集团的管理体制，并根据企业集团化管理的特点和要求，及时地做出和组织变革相适应的调整，才能有效地发挥法律工作保障企业集团经营目标顺利实施的特有功能。唯有如此，企业法律事务管理工作才能够随着企业集团化发展历程而不断得到发展，法律事务管理在企业集团管理中的地位和重要性也会不断为人们所重视，正所谓“有为才能有位、有位更能有为”。

        采用集团化运作方式的大型企业具有规模大型化、产业金融一体化、经营多角化、成员多元化、布局分散化、结构层次化、文化多元化、组织机构柔性化和市场国际化等基本的运行特点。在组织形式上，它是一个以多法人凭借合同或者产权关系联结的经济联合体，其内部集团与成员、成员与成员之间通过股权、产权、资金或技术等纽带紧紧地连接在一起。其中以资本纽带为主的，往往形成母公司和企业集团高度重合的运行特征，母公司就成为核心企业，是在以资本或产权为纽带组建的企业集团中的主导和核心。这种高度重合的组织形式，大大克服了联盟式、松散型企业集团管控能力弱和凝聚力不强的缺陷，大大增强了集团发展的活力。在我国，由国有企业重组整合的集团，在企业集团成员内部之间往往既存在着经济关系，也存在着行政关系，在经济关系上既体现成员企业之间存在着一种准市场交易关系，其行政关系又体现在集团企业之间有着共同的整体利益，需要有一个有力的总部机构协调各个法人之间的利益关系，在一定的条件下需要局部利益服从整体利益。
    为了实现整体利益最大化的营运目标，企业集团在母公司对成员企业的组织运行控制上有着借助法律管理的强烈驱动。企业集团建立和完善现代法律事务管理，以实现法制化运作，是市场经济走向成熟的必然产物。国外发达市场经济国家的大型企业集团都根据自身的经营特点和需求，在企业内部建立和完善法律事务管理体系。由于企业法律事务管理存在不同的模式，而各种管理模式都有自己的优势或劣势，因此，从发展趋势看，它们都在趋利避害，完善各自的管理模式。尽管具体选择的法律事务管理模式有所差别，但归纳起来，这些模式均具有以下共同特性：

    第一，法律事务管理职能化和专业化。法律事务管理部门是现代企业集团重要的职能部门之一，几乎所有的集团公司总部都设有庞大的法律事务管理部门。随着集团公司的规模和业务的发展，法律事务管理部门的分工越来越细，涉及的领域也越来越宽。大型的企业集团，如美国IBM公司，法律部下分为硬件产品、软件产品、服务业、销售、诉讼事务、公司秘书等七大类业务领域，每一业务单元下根据不同的特点又分设各级部门。法律服务领域专业的细分体现了大集团、大企业法律事务管理的趋势。当法律事务的数量和复杂性决不是一个简单的职能部门、几个人员所能应付时，法律部门自然而然地向“多、全、细”发展。庞大的机构和细致的分工保证了法律服务的质量和效率，但同时无疑也增加了企业的成本。为了节约整个集团的成本，达到资源共享，不少集团倾向于将下属子公司的法律业务集中由总部来处理。即使有些采用分权制管理模式的大企业集团，也有这种集中处理法律事务的趋向。

    第二，实行总法律顾问或（首席）法律总监负责制。在大企业集团中，总法律顾问集中领导集团内部的所有法律事务管理，其地位相当于副总裁；而不少大型企业集团专设一位负责法律事务管理的副总裁，直接对公司法定代表人负责。总法律顾问或专职副总裁的地位保证了可以直接参与公司的高层决策，有效地防止和化解经营中特别是重大决策上的法律风险。

    第三，遵循内部法律人的原则。根据企业内部法律事务由内部法律人解决这一原则，在企业集团公司总部一般设立法律事务部，分公司或子公司设立或不设立相应的机构。设立机构的，受集团公司总部法律事务部的领导或指导，在业务上直接处理一般法律业务，而重大业务寻求总部支持或委托给总部处理；未设立机构的，通过签订合同方式将法律事务委托给母公司专职机构处理。值得注意的是，尽管在法律形态上讲，子公司是完全自负盈亏的独立法人，与母公司之间并无必然联系。但作为集团这一利益共同体的成员而言，选择内部法律人处理法律事务有诸多的好处，如保护知识产权、商业秘密等方面。因此，几乎所有集团都不允许子公司擅自寻求外部法律资源。

    在我国，集团化运作的大型企业基本形成了法律事务集中管理的直线制模式，具体表现：在合同、诉讼与仲裁、知识产权、工商法律事务和境外公司的法律事务等业务领域作了具体、明确的分工，对涉及到集团公司利益的重大合同、知识产权和重大诉讼等法律事务由公司总部的法律事务管理机构归口管理，一般的普通法律事务由子公司子自行处理。

    与国际上知名企业相比，我国的直线制法律事务管理模式主要在以下方面尚存发展的空间：

    首先，加入WTO 后，集团化运作的大型企业法律事务管理的重心有所变化，法律事务管理和服务的领域不断地扩展，相应地，法律事务管理机构设置也应当有所发展。随着我国企业集团化的扩大，企业法律事务的数量和复杂性就不是一个简单的机构、几个工作人员就能应付得了；专业化的分工和机构的完善将大大提高职责的明确性，提高法律事务服务的质量和效率。因此，需要借鉴国外大型企业集团的分权模式，企业法律事务管理的机构在现有基础上根据情况的变化应该做进一步的专业划分或分权。比如，美国柯达公司在集团公司总部按照企业六大业务单元设立下级部门——民用影像组、医疗影像组、娱乐影像组、专业影像组、数码影像组、商业影像组，实行分权管理。美国IBM公司除了按照产品和法律事务的不同领域划为硬件产品、软件产品、服务业、销售、公司事务、诉讼事务、公司秘书等七类之外，并按照不同的区域特点更进一步的细分。如销售法律总监下按照全球地域划分为欧洲/中东/非洲地区总监、亚太地区总监、加拿大销售法律总监、拉丁美洲地区销售法律总监，硬件产品法律总监下设知识产权、环境、研发、产品律师，从而在较大程度上实行分权管理。      

    其次，在明确了母子公司法律事务管理的权限划分之后应当有相应的机制和人员来保证实施。尽管企业的法律事务管理遵循“集中与分散相结合”的原则——重大法律事务由总部法律事务管理机构集中归口管理，一般法律事务由子公司自行处理，但在子公司的人员和机构保障上并没有进一步的措施。从国际上看，母子公司法务部门之间的关系比较典型的主要有两大类：一类管理模式是：子公司不再设立独立的机构，通过缔结内部服务协议委托母公司处理。这种管理模式的好处是权责明确，容易推行，对母公司而言达到了法律资源的有效利用，子公司则节约了成本；缺点是母公司放弃了通过法律事务管理的方式对子公司进行有效的监督和管理。另一类管理模式是：子公司设立和母公司相应的法律机构，受母公司法务管理机构的监督和领导：其缺点是下属子公司无自主权，权力集中，成本较高，不易推行。

    再次，上述两类模式在协调母子公司关系时不如另一种更为灵活的模式，即：子公司的法务人员同时又属于母公司按照不同的专业领域划分的法务人员，要服从母公司的调遣。其具体操作可以有两种方法：一是采用派出制，即母公司向子公司派出法务人员驻守子公司，平常担任子公司的法律顾问，但不属于子公司的职工编制，仍属于母公司职工，接受母公司的领导；另一种方法是由子公司设立法务部门和配备人员，母公司通过集团内部协议的方式实现资源共享。相比较而言，派出制注重母公司的集中领导，但对母公司法务部门的人员配备要求较高，在数量、业务水平上都要有所保证；而集团内部协议调配可能会因为内部协议不具有实质意义上的强制性而受到较多限制。

    我国大型企业集团下属全资子公司和控股子公司通常数目较多，规模不等，要求每个子公司都设立法务部门不现实也不科学。由于子公司具备独立的法人地位，它们可能基于各方面的考虑如成本增加等而拒绝设立法务部门。因此，派出制是一种较好的选择。已经确立了“一体化运作”战略方针的大型企业集团，可以进行较大规模的资产整合和清理子公司，子公司及其续延分支的数量大为减少，这样就为派出制提供了必要的条件。

    具体而言，我国大型企业集团可以将部分法务人员派往子公司担任其法律顾问，但仍然保留他们在母公司的编制，人事和薪资关系仍然属于母公司。在业务上，派出人员可以实行双向负责、双向管理——既受子公司领导和管理，同时又受母公司法务部的领导和管理。法律顾问的职责是负责日常的法律事务，如普通合同的审核、合同专用章管理、一般的工商法律事务等等，重大的法律事务必须上报集团公司总部，由总部归口集中处理。对于法律顾问和法务部提供的服务，母公司和子公司之间可以内部服务协议的方式进行费用结算，费用的结算可以每一年度进行一次。