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中兴通讯组织形态变迁史

(2018-06-19 17:58:10)
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变革

管理咨询

人力资源

分类: 企业管理

第一阶段19851998年,直线职能制。

1996年提出战略的“三大转变”:产品结构从单一向多元化扩展;目标市场从农话网向本地网、市话网扩展;从国内市场向国际市场扩展。1996年销售收入6.8亿,员工1200人。

1997年在A股上市,当年实现销售收入13.5亿元,员工2500人。1.产品从单一交换机延伸出接入网、光传输、无线、视讯、电源监控、宽带数据等。2.市场响应速度下降、研发脱离客户需求倾向抬头:1)职能平台越来越多;2)分工越来越细、协调性越来越差,环节多,信息不畅;3)员工的紧迫感、危机感降低;4)研发项目越来越多,技术与市场脱节越来越严重。3.干部能力提升和角色转化面临困难。

1998年前,公司下设5大体系:营销体系(市场部+区域销售部。从管理职能、产品类别、客户群三个维度,设立8个市场部,分别负责接待、商务、宣传品牌、专网、接入网、国际业务、联通、新业务等)、研发制造体系(四个研究所+制造中心+质量)、财务体系、人事行政、综合管理。

第二阶段19982006年,产品事业部制。

1998年12月,由集权向分权转化,调整为以产品为中心的“准事业部制”。设立五个产品事业部(网络、接入、CDMA、移动、本部)和康讯公司(负责采购和制造)。市场、研发、生产计划都在事业部内。总部设立了六大职能中心:质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。

质企中心下设质量部、管理部、计划部、IT部、可靠性部等。市场中心下设市场研究部、宣传部、客户部、综合部等等。技术中心下设技术部、研究部、××研究所等。总裁办下设法律部、基建部、招标部等等。人事中心下设招聘部、培训部、薪酬部。财务中心下设产品会计部、营销会计部、国内融资部、国际融资部、证券部、综合部等。

总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权,重大决策由集团公司执行委员会做出。总部的职能定位如下:1.公司政策制定:制定公司战略发展规划,制定公司市场、销售、研发、生产、人事、财务等政策;2.公司规范建设:公司制度体系、企业标准体系的建立和管理;3.资金管理和资本运营:负责公司资产运作、自己计划和管理,品牌经营;4.公司研发管理:负责公司技术管理和中长期技术规划;5.公司内部协调考核:负责对事业部绩效评估和考核,负责事业部之间的协调,管理公共事务,对公司资源进行调配;6.公司信息化建设:负责公司信息化建设规划,建立公司公共信息平台,提供决策支持手段。

人力资源由总部人事中心负责;各事业部的财务报表由总部财务中心的营销会计部(负责营销事业部的财务报告)或产品会计部(负责产品事业部财务报告)编写,收款统一由总部财务中心的融资部负责。离开总部的强力支持,事业部不能独立运作。事业部有办公室和总部相关职能部门对应;产品事业部有策划部,不过完全是为了和公司的营销事业部做好衔接而设立的,本身不独立销售产品。

产品事业部决策开发什么产品,并“销售”给营销事业部,营销事业部从产品事业部“购买”产品。产品事业部内部组织形式采取“产品线”与“职能线”设置相结合的矩阵管理方式  

产品线对从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节的进度和结果负直接责任,关键岗位包括产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理等。关键岗位组成产品经营团队,把产品生命周期中的关键链条和环节按流程连接起来,使产品总经理由研发负责人,变为真正的产品经营者,使产品线成为真正的经营实体。

通过核心层、研发骨干层、研发支持层三个层次之间的协同合作,共同完成下述关键职能:产品策划(产品总工、资深系统工程师、资深市场工程师);市场支持(市场总监);产品研发(研究所总工、项目经理);专利标准(标准总监);质量控制(质量经理);工程服务(工程总监、测试总监);商务成本(商务总监);物流生产(物流总监);财务监控(财务经理);产品管理(管理经理)。

职能线关键岗位是研究所所长、各职能部门(系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等)经理、科室负责人。职能线为产品线提供资源(主要包括人员、技术、信息等)支持和保证,履行职能管理职责。

营销事业部主要有两大功能:产品销售与用户服务,是公司各产品事业部共同的销售、维护平台,在各特定区域或对特定的用户从事销售、维护业务。总部下辖市场中心,起总体协调作用。市场中心包括集成部、信息部、宣传部、培训部、工程部和客户部。

产品事业部与营销事业部的任务和收入采取“双下双算”,目标完全一致。各事业部是“独立虚拟核算单位”,有一定程度的财务和人事权,有自己的市场队伍、生产计划部门。事业部的干部和员工奖金与经营结果直接挂钩。事业部有时会越过销售直接接触客户。随着技术的变迁,产品协同逐渐出现问题。

2002年,因为国内大客户中国电信分拆为中国电信和网通,因而,公司将营销事业部从按照地理区域划分,调整为按客户对象划分。

2002年后,事业部的局限性开始显现。主要表现为各事业部的本位主义倾向,造成不同事业部重复上相同或相似的产品,事业部之间争资源、争利益的现象和矛盾非常尖锐,且总部经常以协调失败告终。

2002年2月进行了两项调整:第一,撤消接入产品事业部,把相关业务“合并同类项”拆分并入移动事业部和网络事业部,同时新成立了手机产品事业部。第二,为增加总部重大事项决策和协调力度,成立经营决策委员会,由公司总裁和四位高级副总裁定期开会,决定重大事宜和各事业部之间利益与资源协调,并指定专门机构监督执行情况和列入各事业部总经理的年度考核。

2004年,公司推进国际化战略,增加了第四、第五营销事业部,负责国际业务。

为了推动团队组织,以作为准事业部制的必要补充,公司在技术中心设立了大项目总监,大项目总监针对国内外客户业务需求,建立跨事业部的大项目团队,试图解决跨事业部协同问题。但事业部单独考核的体制仍对大项目团队的运作产生阻碍作用。

第三阶段20062012年,职能体系+事业部制。

背景1:2004年中国3G通讯标准研发全面展开,2009年1月国家发放3G牌照。客户(电信运营商)涉及有线、无线、固网等多块业务,变成了综合运营商,需要整体解决方案而不是一个个产品,原有的产品市场被打破。由于各事业部间的研发资源不能共享,出现研发同质化和重复投入。2004年销售收入16亿美元。

背景2:2006年,销售额达230亿元,员工达39000人。国际市场占中兴通讯市场的比例超过40%,中兴通讯进入迈向全球化企业的关键阶段。公司建立了相应的跨国运营商市场管理体系(MTO:跨国电信运营商),将2006年定义为 “MTO拓展年”。

2006年初,公司将组织架构调整为八大体系:一、市场与运营体系(含运营管理部、技术质量部、方案营销部、商务管理部、市场研究部、PR部);二、销售体系(销售管理部、客户部、MTO部、全球售后服务中心、第一、三、四、五营销事业部)、三、研发体系(技术管理部、技术规划部、中心研究院:移动、网络、本部、CDMA的研发部门);四、物流体系(物流部、康讯公司,负责采购和生产);五、人事行政体系(总裁办、人事中心、通讯学院、IT中心);六、财务体系(全球金融业务中心、财务管理中心、会计核算中心、海外财务部、证券及投资者关系部、财务总督办、风险管理部);七、手机事业部;八、北京分部。

市场与运营体系下有六个部门:  1)运营管理部。负责在细分的产品/市场目标上整合产品事业部和营销事业部的目标,更为详细地监控产品线级的利润,以优化资源配置及产品线的组合;  2)技术质量部。负责改进研发组合管理的权责定义,更详细的审核项目建议书,在公司层改进技术规划流程,强化技术能力以增强公司层面的技术规划,强化对业务部门的指导;  3)方案营销部。负责建立复杂解决方案的组织和流程,加强对事业部市场战略的指导:  4)商务管理部。负责公司商务规范、流程和制度的建立,以提高商务操作的规范化和专业化,负责公司商务合同评估标体系的优化,负责公司商务运作的分析与评估,建立公司商务预警机制;  5)市场研究部。负责推动市场情报活动管理,建立集中的市场情报IT平台;6)PR部。负责公司品牌的推广和各部门品牌推广工作协调。

销售体系分为两个部分。第一部分是各营销事业部,负责国内外销售。其中,一、四、五营为海外销售体系,二、三营为国内。一营:面向东南亚、中东和俄罗斯市场;二营:客户为中国电信、铁通与专网(即铁路、电力、军队专网):三营:客户为联通、移动与网通;四营:面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场;五营:面向南北美洲和非洲大陆市场。2006年2月,为进一步强化国际市场战略,进行资源配置,撤销原来的国内市场第二营销事业部,人员支持国际市场。

第二部分是职能部门,负责全球维护支持及客户服务基础数据(服务协议、设备档案信息、工程师资源)的收集和管理;跟踪、协调全球各代表处的客户支持管理工作,落实相关运营工作任务和工作汇报;负责全球客户服务与维护支持服务的业务运营KPI指标数据的分析和改进。提升客户支持服务的客户满意度等。  

公司强调战略产品,提倡方案营销。产品协同问题初步改善后,又出现体系之间的职能协同问题,尤其是市场和研发的矛盾越来越大,市场调不动研发。

另外,体系内部决策层级较多,决策速度慢。销售体系分四层:执行副总裁(EVP)——营销事业部总裁(SVP)——片区——代表处。研发体系也是四层:执行副总裁(EVP)——产品经营部(产品线)——中心研究院——研发部。

2007年销售收入实现348亿元。2008年,公司提出“高效产品研发(HPPD)”和“项目化”运作,但组织结构处于“大职能分工制”,流程再造没有得到完全执行。

2008年春节前召开的高层务虚上,一位高管提出:

华为没有像中兴通讯那样实施进行约十年的分权式准事业部制,而是一直采用集权的以流程和职能划分的矩阵式组织结构。这个组织结构中包括市场体系(负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案;负责产品经营、资源分配等);销售体系(负责发展客户关系,获取订单;负责公司工程和服务工作的整体规划);研发体系(其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案,负责产品实现;进行技术预研,不断积累成熟技术);物流体系(负责采购、生产、发货,负责公司硬件平台的建设)等。

华为这样的组织结构极大地适应了华为的战略发展需求,提高了组织整体协调的运作能力,加强了总部定位及控制力,提升了关键规划和决策能力。例如其市场体系的任务是综合商务技术以及产品经营能力,形成公司运作的核心,加强了公司统一的产品规划能力和产品经营能力。这从公司整体考虑,保证市场驱动研发和销售的有效运作。  

这位高管补充到:“这种组织结构的特点是矩阵式管理,它要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,对市场做出迅速反应,增强市场竞争力。矩阵式管理的最大优势就是能够实现资源共享,并且提高整个公司的市场反应能力,这两点对于任何一个公司来说都非常重要,尤其对于那些规模相对较大的国际化公司。(来源于华中科技大学管理学院田志龙)

2009年,为解决市场和研发协同问题,公司将无线研究院、有线研究院的应用研发环节剥离出来归入市场体系,合并为“产品市场体系”,研发体系只保留平台研发的支持环节。但合并并未解决产品线之间的协同问题。产品经理拼命推荐自己的产品,而忽视客户价值。

2010年,在研发市场体系内,成立“方案营销部”?试图实现产品线之间的最优整合。但部门之间的隔绝未能完全解决。2012年巨亏28亿元。

第四阶段2012年后,事业部矩阵型(有的归纳为“用户群事业部制”)。

由于很多国外客户的组织架构从职能划分转变为按照业务群划分:消费者业务、企业业务、中小企业业务,将人、财、技术、采购等放到后台,为前台提供服务。

2014年,为了匹配运营商,实现以客户为中心,而不是以产品为中心。公司重回“准事业部制”,努力扁平化,删掉了“体系”和“销售片区/研究院两个决策层,变成了总裁(经营委员会)-事业BG(终端BG、运营商BG、政企BG。)-部门三层架构。终端事业部的市场、销售、研发、供应链独立(终端研发此前即是独立的)。政企网提升为二级经营单位。运营商BG和政企BG的研发和供应链统合。推出了财务预算资源和奖金的结算制,平台部门和事业部成为内部采购关系。

公司将2015年定义为“项目管理年”,进一步明确了企业的财务绩效来自于项目,将项目制作为承载流程的载体。职能部门考核纳入项目,支持多少项目作为职能部门业绩,参与项目奖的员工有项目奖和项目津贴。职业发展通道在管理线和技术线外增加项目线(分售前和售后),将职位晋升与项目参与数量和表现挂钩,全员采取项目积分制。为售后设计了超额利润分享计划。从岗位管理到人才管理。

    ZTE总裁助理曾力口述(可信度更高):2012年起尝试组织变革,两个方向:项目化运作(邓注:项目化运作实际从2009年就开始培训宣传了)和敏捷开发。项目分为部门级、领域级、公司级、TOP级。根据项目的特性,也被分为了单项目、项目群、项目组合将公司最核心的业务,市场侧、研发侧都分解成项目,按项目管理的方法去设定项目目标、里程碑和项目资源配置。组织运营基础从基于职能和指标,转变为基于项目和任务。

中兴的典型项目组织结构是这样的:最顶端是项目指导委员会(智囊角色)——项目经理(最核心岗位),项目管理经理(PMM)——下面有核心角色若干(1N):销售、研发、物流、质量、HR、财务等——项目成员。这种项目运作有几个特点:一是内部,要做项目“概、预、核、决四算”;二是外部,要做资源结算;三是支撑,要依托能力中心和IT技术。项目经理,在项目期内被赋予完全的责权利,他可以掌握资源,对项目成员进行考核、调级和奖励等。在中兴通讯的项目制改革中,需要“人人进项目,人人挣工时”。

网上流传的一份所谓2016年组织架构图显示(真伪难辨):市场体系包括商务技术部、方案营销部、市场研究部、品牌部、产品经营团队。销售体系包括客户部、销售管理部、MTO部、第1、2、4、5营销事业部、企业网营销中心、工程服务中心。研发体系包括IT中心、中心研究院、研究所、技术部等。

第五阶段2017年后(网络信息较少)。

市场体系分总市场部(方案营销部)、市场一至五部等。商务核算报价、售后工程实施等,都统归公司商务中心、工程服务中心负责?代表处只保留客户经理类职位。

研发体系以固网为例,分两条线:一条线是产品总经理(3层)领导,产品经营部由市场总监、规划总工、标准总工、安全总工、铜线总工等一群人组成。下辖策划部(商务技术部?)、系统部(规划部+系统部?)。另外一条线是研究院,下辖硬件开发部、软件开发部、SDN开发部等。测试部和网管部服务整个研发体系。产品总经理和产品经营部隶属于市场体系还是研发体系?基层员工说不清。从网上流传的组织架构图来看,似乎是属于市场体系。

研发人员的工资分为基本工资、绩效工资(及时奖,由职能部门负责人季度考评发放)、项目奖(根据项目里程碑节点发放)和年终奖四大部分。但是绩效工资和项目度奖很少,只有几千元钱。主要还是年终奖。项目线和职能线对普通员工的考核权重可以达到7:3。

考核结果分为S1、S2、A1、A2、C1、C2。评为S1级,直接工资加500元。连续被评为2次S2可加500元工资。C1是绩效不达标、C2是文化价值观不符,都要末位淘汰,合计占人数的6%左右,但实际比例按照公司的经营环境决定。

另一说为:研发体系分有线研究院(研发中心)和无线研究院(研发中心),有线研究院下再分承载、固网、网管(SDN),下边再分系统部、硬件部、软件部、测试部(方案交付部)。产品经营部的负责人为产品总经理,下辖规划部、市场总监、总工、产品经理等职位(邓注:产品经营部可能还是属于市场体系?但是内部员工说现在没有市场体系了?)。

职位级别原来是6级,每级再分为A、B、C三等,2017年改为9级。考核分为月度和半年考核两次,月度考核结果按S1/S2、A1/A2、C1/C2强制分布,每个等级赋予不同的分值,分值积累达标后,职位是否可以升级仍然需要经过评审。

    员工半年考核从技术能力、技术积累、月度绩效、员工互评几个维度进行。项目线和职能线权重各占60%和40%。月度绩效从工作量、工作难度、工作质量、工作态度等维度进行考核。工作量、工作难度可以专家评估和历史数据对比两个方面确定。

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