摘要：认识项目团队的存在以及其对于项目团队的影响，处理好项目团队有利于构建一支高效的项目团队。
关键字：团队 冲突  冲突管理
项目团队的重要性越来越形成共识。项目经理是项目团队的核心，但是他们通常在复杂的、跨学科的情景下工作。比如，项目管理中最令人心动而又非常具有挑战意义的一个问题是，如何处理项目团队同团队内部其余部门之间的关系。因此，项目经理比其他大多数经理人都更具有冲突性，项目团队其他成员同样也更具冲突性。
冲突是指项目团队或队员为了限制或阻止另一部分项目团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。在项目团队中，往往会因项目目标、技术问题、项目计划、成本、资源分配、项目成员、团队结构、优先权问题、管理程序等引发冲突。冲突的分类有多种不同的分类标准，比如按冲突的性质可分为建设性冲突、破坏性冲突，按 冲突的来源可分为内部冲突、外部冲突等。项目团队冲突多表现为工作方式、工作职责、工作权限及情感上的冲突，在根本利益上是一致的。包括：①、上层因项目各方案的决策引发的冲突。②、基层因职责、协作、情感等引发的冲突。③、上级对下级的工作方式、效率等不满意引发的冲突。④、下级对上级的领导方式、责权利不平衡等引发的冲突等。
目前理论界对冲突性质的认识,基本上可分为两派。一派认为冲突具有危险性和破坏性,项目团队内一旦出现冲突,会造成两个人或两个小团体无法在一起工作,于是阻碍或扰乱了正常的活动。另一派则认为适度的冲突及某一形式的冲突对团队是有利的,它将促进团队的创新与进步,目前持此种观点的人有不断增加的趋势。我个人认为在管理过程中,冲突对项目团队的影响的利与弊,主要是看项目团队冲突的程度以及项目管理者处理冲突的艺术和技巧。
过多的冲突对团队的健康发展会产生一定的不良影响,它使得团队的正常运转受阻,破坏了团队内成员之间和团队之间的良好关系,同时在冲突者心中留下芥蒂,致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。因此,过于频繁的冲突会对管理活动产生不良影响。但是,如果一个团队内绝对平静、不存在任何冲突,恐怕也是不正常的,即使这种绝对平静的局面存在,对团队的发展也不一定有利。团队内如果长期保持一团和气,缺少一定程度的冲突,将造成员工的士气平低沉,缺乏激情,对团队目标冷漠,使团队无生气和无法对外部环境的变化做出适时、有效的反应。因此,适度的冲突加上合理的管理,将使团队具有活力,能够自我反省检讨,不断创新。
当然,一个团队内冲突的数量和程度也要有一个合理的度,如果超过了一定的度,冲突不仅不能成为团队发展的有益因素,而且会削减管理的力度,成为团队发展的有害因素。相反,如果团队里出现死水一潭、冲突甚少的局面时,则表明冲突已低于合理的度, 这同样也不利于团队的发展。因此,当一个团队内冲突过多时,就应该预防和减少冲突;当冲突过少时就应该鼓励冲突。至于冲突合理限度的标准是什么,那要根据各团队的具体情况和条件来定,很难得出一个适合一切团队的冲突限度来。
冲突管理的原则及目标：抑制破坏性冲突、鼓励有益的建设性冲突；通过良好的沟通管理，实现公平、合理、双赢。
  为了进行有效的管理冲突，必须研究冲突的性质、根源及产生的影响，从而预见冲突的出现，有效地化解或利用冲突。①、冲突源：在项目环境中，冲突是不可避免的。在大多数情况下，冲突总是因人而起。如果采取正确的方式，这些冲突通常可以在影响项目计划之前被化解掉。②、冲突强度：把握冲突的强度非常重要，就像在一个经济模型中，把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象作用力的大小。
对于项目管理中的冲突提出以下几点建议：
1.预先建立项目冲突解决政策和程序。该政策和程序需要预计可能出现的冲突。项目团队是一个临时性的团队,但却是“麻雀虽小,五脏俱全”,几乎囊括了一个正常职能型团队所具备的功能,项目团队内外会涉及很多利益相关方。项目团队受各种复杂关系相互影响,相互作用,其冲突也错综复杂。考虑冲突发生的可能性,顾全大局,设立预警机制,根据项目团队内外各利益相关方的重要性和优先权建立一套明晰合理的优先权服从制度,就为在项目实施过程中,冲突的解决建立了一个基本原则,奠定了减少“扯皮”的基调。该方法通常通过线性责任图来拟定冲突解决的程序。解决冲突的模式、方法：研究冲突的起源、冲突的强度，并把它放在项目的生命周期中来考察，有利于寻求更好的解决模式。根据大量的冲突处理事例统计，概括起来解决冲突的模式有：正视、妥协、缓和或调停、竞争或逼迫、回避或撤出。如果冲突处理得当，它能极大地促进项目的工作。冲突能将问题及早暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现创新，它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中，项目团队才能得以不断地发展和创新。
2.用科学的方法和技术进行决策。在项目活动中,可能会产生项目优先权冲突、管理程序冲突、技术意见和性能权衡冲突、人力资源冲突、费用冲突、进度计划冲突、个性冲突等。在这些冲突中,多数都可以采取科学的手段和方法加以预防、控制和解决。项目管理已形成系统的学科体系,而且逐步演变为一种职业。项目的进、销、存、质量、进度、成本及人力资源管理等都有一套系统的理论、原则、方法和技术可运用。
3.时间和工夫建立一支意见、行为统一和高效、高凝聚力的项目团队。项目实践中,项目管理者经常会要求大家要有团队合作精神,但少有采取有力的措施来建立团队合作精神, 这是一些项目管理者的通病。因为项目的时间有限、资源有限,或者认为一个项目结束,项目成员再度合作的机会有限,项目管理者不愿为之花费时间和精力。
4.加强项目团队成员情商培训。有研究表明，大部分个人决策以及很多管理/组织上的决策都是基于情绪过程而不是理性分析做出的，同时又有研究表明，情商的高低因人而异并且可以通过培训提高情商。情绪控制对于冲突管理起到非常大的作用，因此在进行项目人员配置的时候，可以采用情商量表来筛选合适的人选；或者在资源有限的条件下，可以通过咨询/培训的形式提高项目团队成员特别是项目经理的情商，增强他们的情绪控制能力，减少情绪冲突的发生。
5.构建异质性项目团队。研究表明，异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团队更能做出创新的、高质量的决策。尤其是在解决那些复杂而又没有任何可借鉴方法的问题时，由具有不同知识技能和观点的人构成的团队，往往有很高的工作效率和质量。基于异质性的项目团队构建，有利于激发认知冲突，对提高项目团队绩效的重要作用是不言而喻的。但需注意的一点是：异质性项目团队的成员特别是项目经理应是高情商拥有者。 　　
6、创建学习型组织。通过创建学习型组织，为队员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造性学习，来培养队员系统思考的能力。通过创建“双赢”的共同愿景，使项目团队全体成员总能感觉到大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行一定形式的转化。此外，对全员进行知识培训是因为项目的临时性和一次性特点决定了企业中的每个人成为同一个项目团队成员的可能性概率不为零。 　　   
 7、提倡全员组织公民行为。组织公民行为类似于我国提倡的“主人翁”精神，强调“和”“协作”，同时也强调“利他”角度的思考，怀有一颗宽容的心，强调“合作”。它的思想中体现了我国传统文化“情”字当，先的情境下通过强调良好地合作意愿而进行合作恰好吻合了我国传统文化下如何解决由于冲突不能有效合作的问题。在此情境下，就能够很理性地对待冲突。企业在挑选人员组成项目团队成员时，除了考虑技术等因素外，还可用组织公民行为量表来测量，筛选出合适的人选。对于提倡全员组织公民行为可以通过建立“以全局利益为重”的文化氛围，宣扬“大局为重”的团队口号时刻提醒全员在冲突中时不忘自己的立场，避免感情用事。项目团队和冲突是项目中永恒地话题，作为项目团队核心的项目经理必须将项目团队的冲突看作是工作进程中的必然现象，通过对冲突的性质进行分析，注意冲突管理技巧的运用，就可以正确地应用多种多样的冲突处理方法，建立并维持团结紧密的项目团队。
冲突的产生是因为项目组织的成员们都在进行积极的思考,每个人站在自己的立场上发表意见和建议,这些意见和建议代表着不同的利益所在。如果项目管理者能权衡这些关系,整合整个项目的工作内容,并保证在需要的时间和地点提供恰当的知识和资源,那么就可以兼顾效率和公平,按时、低成本、高质量地实现预期目标,并且预防冲突。
冲突的产生很少是一方完全正确,另一方完全错误。学会倾听,将心比心,从对方的立场设身处地地考虑,相互信任和尊重,公开坦诚的交流,正确理解他人的需求,是处理冲突的艺术性的技巧,而这种技巧又是在思考和解决冲突的过程中不断地磨砺和提高的。对项目进行冲突管理不仅要求管理者具有广博的知识积累,丰富的社会实践和人生经历,而且还要具有抽象思维的习惯和敏捷感悟的能力。那些能够容忍风险,并在解决冲突的艺术性实践中享受乐趣的人们能够从项目管理这项工作中获得丰厚的物质和精神回报。
参考文献
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