编者按：万喜集团(Vinci Group)创办于1899年，是一家拥有110多年历史的建筑服务企业。万喜集团目前集中于建筑和特许经营两大基本核心业务，其中建筑业务细分为建筑、能源和公路三大业务板块。万喜在2002年、2009年《工程新闻纪录》全球承包商排名第一，2010年排名第三，2011年和2012年连续排名第四。该集团在全球100多个国家开展业务，拥有员工近20万。那么，到底是什么力量促使了它成为一个世界领先的一流建筑企业？是怎样的经营战略和措施推动了它一直强势前行？它又有哪些经验值得我们来学习和借鉴呢？
万喜集团的战略定位
按照“竞争战略之父”迈克尔波特教授的观点，竞争战略就是要做到与众不同，意味着企业应有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。万喜集团从成立之初，就不懈怠地依托建筑和特许经营两大基本业务的协调互补效应，实现了万喜集团盈利性增长。
1.万喜集团深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力。
万喜集团在建筑与特许经营业务之间致力于纵向一体化。特许经营在资金运作、法律方面和基础设施运营方面具有丰富经验，建筑业务具有市场研究和建筑施工、维护的优势与特长，两者协同互补。万喜集团的建筑业务在实现自身规模经济的同时，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，两者实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低，但对于法国万喜集团业务发展缺一不可的原因所在。
万喜集团在每一主业板块内致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场等的运营商，万喜集团将其业务范围扩展到资本投入较少、高附加值的服务业务领域，即涵盖为其他公司提供多年的运营、维修和服务业务；在建筑承包和能源业务领域，万喜集团的策略是致力于形成和发展适合国际化的高技术含量的运营和服务一体化的专业特长。在路桥业务领域，公司不仅从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、冬季维护和紧急反应机制等各环节均具有很强的服务能力，而且依托污水处理、防水、民建、景观美化等技术优势，使得路桥公司在承揽大额主合同之外，还连带产生了大量的小额合同，由此形成了路桥持续不断的业务基础。
万喜集团把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方式获取战略资源，在实现规模增长的同时，注重提高万喜集团的市场影响力、市场控制力和核心竞争力。2000年，万喜集团与当时的SGE与SUEZ旗下的GTM公司进行合并。强强联合后，万喜公司一下子成为世界上最大的建筑—特许经营一体化的承包商；2005年，由于ASF的收购，万喜集团成为法国居于领导地位的公路特许经营商，欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的特许经营—建筑一体化的集团；此外，万喜集团通过构建战略联盟，学习与发展新的核心能力来扩大企业的市场控制力。
2.万喜集团致力于可持续性的技术创新，培养核心竞争力。
市场需求空间决定了产业总体生产能力，技术创新改变了产业的成本函数，并决定了产业的盈利水平。万喜集团建筑与特许经营业务协调互补的第二个潜在利益是技术开发与技术创新。公司成立专门机构从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导，由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。专门委员会的主要任务是就试验室研究在公司内实施信息交流共享，支持集团内部的联合性技术研发工作，其实质是集聚集团的力量，将研究概念及成果转化为产品，实现与公司战略业务单元的紧密衔接。2010年，通过与国际同行业15家公司的对标分析，万喜集团的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一；2010年，31项新发明获得专利，专利总数达到1499项；其研究领域集中于与主业密切相关的生态建筑设计、可持续建筑、基础设施绿色行动、未来损耗系统等问题。
对于万喜集团而言，持续性创新往往具有重大的商业价值。万喜集团依托城市工厂和万喜法国同盟等形式，紧跟市场需求步伐，持续聚焦生态设计和可持续发展城市等研究领域;基于公司分散化经营的模式，万喜集团鼓励企业参与地方的持续性创新，创新不仅局限于技术方面，还包括一切可提高工作效率的方法，如管理、运营、服务、安全、持续发展等。公司设立创新奖，每两年评选一次，且通过公司内部网络提交并展览创新成果，并设定专门的观察系统用以评估，以此在公司内部培育创新氛围。
3.万喜集团通过个性化服务挖掘老客户的业务潜力，开创差异化发展的新路。
万喜集团秉持“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念，锁定客户并创造利润。正是基于对老客户需求潜力的挖掘，万喜集团的市场一直以欧洲地区为主，其中法国市场占有很大份额，保持在60%以上。
万喜集团致力于以客户为中心的技术创新。从满足客户需求和提升客户便利性的角度出发进行技术创新。公司通过向客户提供感受产品、反馈意见的平台接近客户、收集分析反馈信息，提升服务质量。
为了开展和深化服务业务，万喜集团整合集团内部系统，促进集团内各运营能力要素相互协调，以确保服务执行落实到位。万喜集团在各业务领域内部和各业务间实施“整合计划”。在建筑业务领域，万喜集团基于业务规模和项目复杂程度的提高，以及项目中涉及资金运作等考虑，由万喜相关建筑子公司组成联合体，致力于市场的多元化拓展、高难度的设计研究和内部资源的最优配置。万喜集团的四大业务之间也是相互合作，发挥联合作战的优势，实现优势互补。万喜路桥与万喜特许经营相结合，在获得多个长期合同的同时，为公路系统提供整体的维护服务；万喜集团承揽的A86公路是法国最安全的公路，它的安全装备系统云集了万喜集团各业务领域专家的经验技术。这些专家组成巡视组，通过对120000项数据收集，对13个国家26条公路进行考察，以降低公路的事故率，提高事故反应能力，此公路的建成充分体现了万喜集团建筑与特许经营协同效应的有效发挥。
4.万喜集团将社会责任作为可持续发展的动力机制。
万喜集团将环保及社会责任问题作为战略目标来看待。建立了可持续发展分析诊断工具。利用此工具，公司在15个持续发展领域中实现了自我评估。从控制风险到创造利润，形成了一个全面绩效模型用以指导万喜集团的短期、长期经营行为和日益增长的境外业务开拓。
万喜集团在各业务板块致力于满足最高级别的环境标准，作为创造新的收入流和控制成本的推动力。为了应对欧洲地区更为严格的环境政策和公共政策，公司高度关注环境生态学设计，如优先从事建筑和建筑结构的生命周期分析，通过测量建筑环境和基础设施释放的二氧化碳含量，来评估对建筑参数的影响，并将此技术领域延伸到道路项目和复杂项目。目前，此技术已被应用于80多个项目中，现公司正在构建新的商业运作模式以使此项技术应用于所有的业务领域。2010年，公司在建筑领域中，从设计、建筑和施工的全流程角度开始了自制生态氧气的研究，由此形成了一个自我能量形成方面的行业认证系统。
5.万喜集团始终秉持人才是竞争之本。
一是基于对工作和技能的前瞻性研究，以适应业务的跨地区和国际化发展为中心，进行针对性性强的技能培养。基于建筑业务的劳动密集型特点，万喜集团依托人才培养中心，重点培养雇员的技术等级，以适应市场对技术复杂性的要求，提高劳动效率。万喜集团每年为员工提供的职业培训总时间多达200万个小时，受训员工约2万人。
二是确保所有雇员的健康和安全，这是万喜集团的首要责任。为此，万喜集团在2002年提出了零安全事故的目标，并推行了行动计划。2005年至2010年五年的时间里，用于安全事故的培训时间增加到56%，安全事故的发生率下降了34%。零事故发生率的子公司的数量由42%上升到58%。所有层级的管理者都要依据公司确定的每年安全事故防范重点，确保安全政策的贯彻实施，并在管理层的业绩考核中予以体现。
三是分享增长利益。在世界上各个国家基于当地政策法律法规的要求，采取适宜当地的利益共享机制。2010年，以激励、利润分享、社会福利的形式，万喜集团分配了超过300亿欧元的利益。
给我们的启示
1.在公司层战略，围绕主业做文章，致力于做最赚钱的公司。
万喜集团在发展战略上一直致力于培育和增强建筑与特许经营两大基本业务的核心竞争力，公司实施业务整合发展、进行收购与兼并、管理及运营模式创新等，均是为了提升主业的价值创造能力，即追求企业的更强更优，而不是盲目的“更大”、“更胖”。
2.公司要想长期保持竞争优势，必须发展学习的能力。
企业很难寻找到有效有方式开发出一种适用于任何时期的竞争优势。万喜集团没有陷入核心刚性，而是反复对自己的产品设计、顾客服务、员工培训等活动进行认真梳理并持续改进，并没有因为过去的成功而停滞不前。正是这种持续性地学习能力，使得万喜集团识别出和创造出了新的增长机会。
3.为顾客创造价值是企业能够获得利润的来源。
站在客户的角度去思考，去寻找客户需要的服务，并通过技术创新与业务、组织、运营等模式的变革来适应客户的需求，会形成竞争对手不易模仿的核心能力，这是业务层战略管理的核心。 (张从丽)