在给某地板企业做2天1夜金牌店长巅峰训练营的课程时，晚上我安排了门店店长经营管理技能实战PK的演练环节，针对店长在门店管理中的一些问题，分别设置了不同的情境，由学员分别扮演店长和店员进行角色扮演。其中，店长如何处理导购之间抢单问题的情境，给我留下了很深刻的印象，这个问题也是让很多店长比较头疼的问题。

以下是情境演练的内容：

店员小李：店长跟您说个事，我的一个客户被王姐抢了，我这个客户都跟了两个多月了，您说该怎么办？

店长：你把王姐叫到办公室来，我们谈一下。

王姐上场，

店长：王姐，小李说有个单子是她的客户被你做了，怎么回事？

店员王姐：店长，这怎么能说是小李的单子，客户来店里是我接的，她又没跟我提起过小李，小李自己也没跟我说过。

店员小李：王姐，话不能这么说，这个客户我都跟了两个多月了，不然你怎么可能这么轻松把这个单子搞定呢？现在这个单子全算你的，我坚决不同意。

店员王姐：那单子谁做了算谁的，再说你也没跟我打过招呼啊，你说你跟了两个多月，谁证明？

店长：我知道了，你们两个不要吵，你们是不是让我来解决问题的？

店员小李：店长，你说怎么办吧？我觉得这个单子我也出力了。

店长：既然你们两个让我来解决问题，那么这个解决方案就是我说了算，对吧？这样，这个单子咱们一人一半，王姐你拿一半的提成，另外一半给小李。

店员王姐：那怎么行，这个单子是我接的，我不同意。

店员小李：要不是我跟了两个月王姐肯定接不到这个单子，我做得工作比王姐多，我也不同意。

此时，店长很无奈，最后又是威胁自己是店长两个人必须得听自己的，又是打感情牌说大家都是一个店的姐妹要互相支持。结果是五五分了，但是不管是王姐还是小李心里面都不是很舒服都觉得自己吃了亏。

情境演练结束了，我问了店长一个问题，“你觉得你的这个处理方法，好吗？”王姐确实抢了小李的单子，但是小李事前没有任何报备，能算王姐抢了她的单子吗？换个角度来说，如果王姐是竞争对手的导购员，你小李就算前期跟进了两个月，最后单子没成也相当于你前期什么工作也没干。两人平分提成搞平均主义息事宁人，是店长无能的表现。 我们姑且放下店长处理这件事情是否得当的问题不谈，因为不管店长怎样处理都属于事后的补救措施，管理的关键不在于你如何处理危机，而是如何让可以预见到的危机根本就不会出现。所以，店长要想有效地避免店员之间互相抢单的问题，最核心的管理措施不是事后的处理，而是事前的预防机制。

一、             建立报备制度

在这个案例中，如果小李事前向店长报备了自己的客户资料，那么王姐再接待小李的客户就属于抢单行为了。建立店员正在跟进客户的报备制度，不但能够有效地避免员工之间的抢单问题，同时还能够提高整个团队的做单能力。如果每天下班以前店长组织召开夕会，每名店员都客观真实地跟全体同事汇报自己的客户跟进情况，这样做到了信息的透明化。大家彼此之间就会知道哪些客户哪些店员正在跟进，自己的主要工作是协助别人打单，即使这个单子真的是自己做下来了，但是最大的受益者仍然是首位接待客户的销售人员。如果你去售楼中心的话，售楼小姐第一句问的就是“您以前来过咱们这里看过房吗？你看房之前有销售人员给您打过电话或者发过宣传资料吗？”她反复找你确认的也是首位接待的报备制度，避免置业顾问之间的抢单行为发生。

二、             调整考核方式

传统门店的考核方式基本都是谁开单谁拿提成，这样的考核方式会造成团队精神涣散，大家各顾各的谁也不帮谁，反正我完成自己的任务就行了，别人的死活跟我没有任何关系。可是今天的门店销售跟以前相比，显然竞争更加激烈销售更加艰难了，因为门店销售早就已经从单兵作战的阶段走到了团队作战的阶段。也就是说我们在制定考核制度的时候，要将个人目标和团队目标相结合，这样店员就会清楚地意识到再优秀的个人也打不过一个完美的团队，自己完成任务也没办法全额拿到销售提成，只有整个门店达成了预期目标她才能拿到提成，从这个意义上讲，小李的单子跟了两个月都跟不下来，但是王姐一出马就搞定了，那么小李也愿意把这个单子交给王姐来跟，否则自己搞不定这位客户的话，自己就一点好处都拿不到，如果王姐搞定了虽然自己拿的少点，有总比没有要强。

三、             加强团队建设