http://intranet.sony.com.cn/images/20150309internalnikkei1.jpg■提供让顾客觉得“棒极了”的产品

――请问索尼５～10年后的发展蓝图是什么？

“首先，2015年之后的３年必须以实现成长为目的进行投资。发展目标就是通过内容、服务、产品，成为能够给顾客带来感动的公司。具体来说有两个方面，一个是‘功能价值’。必须提供为顾客带来便捷、让顾客觉得‘棒极了’的具有优秀功能的产品”。
 
“另一方面，在商品化和价格竞争中，应当怎么做？索尼自创立以来，一直非常重视‘情感价值’。无论产品规格再好，也要同时考虑外形的美观以及拿到手里的质感，是否愿意让朋友欣赏。人们愿意为情感需求花钱。支持高解析度音频的随身听最高机型‘ZX2’价格高达12万日元，但其表现的情感价值却与之前的随身听完全不同。一段时间内我们曾经放缓了对这一部分的追求，但我们必须继续提供有情感价值的产品。这是索尼电子业务未来的发展之路”。

■子公司的目标是培养人才

――在2015-2017年的三年中期计划中提出推进子公司化的目标，其理由是什么？

“中期战略中关于将部分业务拆分为子公司的内容引起了误解。首先，子公司化并不等于出售业务和退出，其目的是促进各业务的独立发展，从而进一步提高竞争力；同时，给各业务在各自的业务环境下灵活机动的权限，明确经营责任。这是将索尼整体变为高利润企业的一个途径。”

“索尼之前就已经在积极实施子公司化。实际上，游戏、手机、电影、音乐、金融等索尼的很多业务已经实现了子公司化。索尼的销售额中，子公司化的业务占了7成。子公司经营的业务都是重要的、了不起的索尼家庭成员”。

“另一个目标是培养作为管理者的人才。希望各业务的领导不仅是‘业务部长’，而是以管理者的视角成为领导者。４月起生效的新经营体制的人才选拨就是从这一观点出发的。子公司的业务运营要求离心力和向心力的平衡。我们选择了掌握这一平衡的人才。”

――总部将发挥什么作用？将来是否会转为控股公司？关于子公司上市是如何考虑的？

“总部的职能以制定企业战略、公司治理、创造新业务为中心，同时也承担研发（Ｒ＆Ｄ）的部分功能。根据子公司不同，会出现不同的情况，总部对其进行调整，以‘一个索尼’向前发展。关于控股公司有各种意见，并不是一定要否定控股公司，重点是以子公司的形式开展业务。也不否定子公司上市，但关于为什么要上市的问责非常重要。上市筹集资金有正反两个方面，需要从公司管理的角度出发，认真考虑是否有利”。  

――推进子公司化的过程中，业务出售和退出有标准吗？

“并不完全排除出售或退出相关业务，或与其他公司进行资本合作。但是，各业务的风险和环境不尽相同。总体来说，要看是否能给索尼集团带来利润，能否为品牌做出贡献。同时还必须考虑对其他业务的影响，与竞争对手相比是否有优势，以及整个市场是增长还是萎缩，在萎缩的市场中能否通过差异化获取市场份额。今后将按照投入资本回报率（ROIC）目标，开展经营。业务负责人要建立能够实现高效经营的业务投资组合”。

■在与顾客的关系构建中扮演重要角色的电视业务

――关于电视业务的环境你是如何考虑的？

“一言以蔽之，严峻的市场环境并没有改变。为什么要保留电视业务呢？索尼不经营白色家电，家庭中能够接触到‘Sony’的产品并不多，只有游戏机和电视机等。电视机在家庭中占据重要地位，在构建与顾客的关系方面也非常重要。（电视产品的）影像处理技术对于智能手机等其他业务也有影响。虽然前提是赢利，但考虑到对其他业务的波及效果及品牌效应，索尼需要将电视业务持续下去。电视业务正在减少库存，能够提高ROIC。”

――4月份开始新的管理架构，吉田宪一郎和铃木智行将升任副社长。其职能分工是什么？

“我作为社长，职能是管理公司的业务投资组合，确定基本战略方向、制定集团愿景并使其落实到业务中。同时使娱乐、金融、电子形成‘一个索尼’，发挥集团优势。吉田将在财务和管理方面发挥作用。铃木将站在副社长这一较高的位置，从全公司的角度出发，作为索尼工程师的代表，从技术方面提供支持，考虑投资怎样分配，利用其知识和经验，制定技术战略。第二代管理团队将着力创造利润和进行投资，实现企业增长。”

――2015财年的合并营业利润目标是4000亿日元，有没有变化？

“去年提出的4000亿日元的水准线在现阶段没有变化。不过，汇率的负面影响在下一年达到1000亿日元。4000亿日元不是简单的数字。但目前保持这个数字作为完成结构改革的索尼的利润水准线”。