关于薪酬与绩效的理解

最近特别忙，在忘不了服饰公司战略计划制定后，涉及到价值链的各个板块都必须展开相应的战略项目分解工作，同时针对所有的体系设计必须全面去优化，所有的制度必须有效完善，甚至组织架构，授权与流程也要再造，自然也就包括薪酬设计与绩效考核，这些是一个整体和系统的工作，因为复杂，也因为时间紧迫，我们始终陷入到文件和文件评审之中忘不了所有团队几乎每天都在加班，每天都在提高和改进，的确，感觉从未有过的疲倦，也有从未有过的压力，有同事说，这些是否过渡了，我们最重要的是掌握一两个策略抓住核心要点就行了，对于这个观点，我非常赞同，我们在实际管理工作中，必须驭繁就简，必须重点突出，但是从目前现实来看，我觉得，建立规范的系统管理能力更重要。子曰：君子务本，本立而道生。我们现在必须将自身本这个能力发育起来，建立有效的企业管理基本能力和高效执行体系，只有高效的执行体系才有了策略落地的根本，马云先生讲过，如果有一流的策略，三流的执行，我宁肯选择三流策策略，一流的执行。这个道理其实很简单，那就是组织建设是一切管理的本原，组织能力是执行有效的保障，在组织能力达标之后，再在策略上重点发力，那么也就事半功倍了，否则就是事倍功半，半途而废。这一点在忘不了服饰企业尤其体现明显，我们必须和每一个人一起共同认识到，大家当前的工作虽然繁琐，但是必须迎难而上，虽然痛苦，必须坚持改变自己习惯性本能，所谓合理的是训练，不合理的是磨练，我们在市场竞争的今天，唯有自身强大起来，才能成就市场领导地位，才能够成就强势市场管控。

组织其实不单是一个系统的工作，他已经上升到了企业整体战略和人力资源战略，只有明确了这个战略，我们才能够在组织的基本框架下展开组织系统建设工作。

组织管理包括法人治理、管理制度、业务制度和责权利等多方面的范畴，组织管理也不是一篇文章和一个观点可以解释的，他需要我们在理论的基础上结合企业的不同阶段，企业的实际去不断磨合，不断修正，形成最终的合适的最好的组织体系。

从简单那的工作行为角度来看，所谓组织，其实也是有一个结构的，也就是我们必须从战略需求，到组织架构设计，岗位职责职业规划，到授权流程，到管理制度，然后就是我们的绩效管理和薪酬设计，前面的工作中，一环扣一环，彼此形成关联或者契约关系，彼此形成管理循环，建立一个组织的目的是让管理者在组织内能够实现价值最大化，组织如同一台机器，让每一个零件快速运转，互相协同，高效而且具备节奏和韵律，但是，人毕竟不是机器，如何让人有机器的效率，同时具备持久的激情和工作的积极性，并不断实现个人发展和提高呢，这里的核心就是一个绩效管理、薪酬设计的问题，今天，我想站在企业整体管理的角度，就这两点谈一谈我个人的一些想法，希望对忘不了服饰企业的所有同事都有一些帮助。

有人会问，薪酬设计和绩效管理之间究竟有什么关系呢，我回答，他可以说是有关系，也可以说是没关系，从管理上来讲，他们是两个范畴，但是在实际中，他们又有很多互相支撑的要素，薪酬设计中有绩效工资需要用绩效管理来评估，而绩效管理他是从绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个步骤完成的，只是在他的绩效考核中，我们可以找到与薪酬设计的关联，二者一方面相辅相成，另一方面又各自发挥管理作用。

首先我想和大家聊一下薪酬设计管理。

很多企业将薪酬设计想象得很简单，甚至认为低底薪，高提成应该是最好的方法，企业风险低，个人也可以体现能者多劳，也有的企业将薪酬设计做的很复杂，细节过多，操作过繁，让每一个执行者都不能清楚的认识自己的劳动价值究竟体现在哪一方面，从而无法有效实现薪酬激励效果。从有效管理的层面上讲，我认为薪酬设计有以下7个要点：

1、  薪酬设计要注重结构的重点；

薪酬的结构，各个企业各有特色，但是从基本上来看，薪酬结构一般都由六部分组成：

1）  基本工资

2）  岗位工资

3）  津贴与福利

4）  绩效奖金

5）  激励奖金

6）  特别奖惩

这个结构有的是按照月度发放的，如前三类，有的是按照季度、年度发放的，如绩效奖金或激励奖金，特别奖惩，这些不同的薪酬结构也组成了每一个人不同的行为引导：

1）  让组织纪律和基本的工作要求制度与基本工资挂钩；

2）  让岗位工资和个人对应的职务岗位的发展而挂钩；

3）  让绩效表现和绩效奖金挂钩；

4）  让我们对他工作最终的期望价值体现与激励奖金挂钩；

5）  让我们阶段性的激励方案与特别奖惩挂钩。

这些行为引导与薪酬结构牢牢结合在一起，目的就是为了让每一个人明白自己在工作中要做什么，要干好什么，要实现什么，只有做到哪一些，才能够实现自己在企业更大的价值，也只有如何努力才能够获取更大的价值回报，也是通过这种机制，形成一个能者多劳，智者多得的薪酬文化，形成一种正常的积极努力的薪酬获取氛围。当然，在一个企业内部，他有基层人员，管理人员，专业技术人员和业务人员的区分，这四种区分同样会对他在薪酬结构中的基本要素不同而调整，如有的基层岗位可能就没有激励奖金和特别奖惩，还有，职位不同，薪酬结构中的各自比例也就越不相同，原则上来说，职位越高，基本工资和岗位工资的比例就越高，而业务岗位中，也业务挂钩的相关激励奖金比重也就特别明显。

薪酬结构还有一种状态，那就是年薪制和期权，有的企业高管或者核心管理层，他对企业的发展和运营起到非常重要的支撑作用，对于这一类人员，企业可以使用年薪和期权机制，通过近期和中长期两种薪酬模式去激发管理人员更高的积极性和管理动力。

2、  薪酬设计的基本工资和岗位工资是基本；

基本工资和岗位工资二者是薪酬设计的基本。

基本工资一般都和一个人的工作年限、学历、工作能力、工作强度、危险度相关，一般企业会按照前面几个要点设置基本工资的多个级别，但是基本工资相差都不会很大，因为他只是企业给予员工的一个基本收入，原则上他和人员的贡献和职务相关程度不大，他的发放也是和员工的工作考勤，工作基本要求相关，他是企业给员工的一项最基本的收入来源。

岗位工资则和员工工作的岗位、职务相关，同时在相关的职务对应的岗位工资还有多个区间，例如一个经理，他在经理这个级别的岗位工资中可能有5-8个层级，每个层级之间都有一定的收入差距，这个岗位工资是每月发放的，他主要是跟随一个人职务变化而变化，他的职务越高，岗位工资就越高，而在年度，企业也会针对员工的年度工作情况进行综合评估，根据综合评估决定他在对应的岗位工资中层级的上升或者下降，如一个3级经理，在年底的评估中他有可能提升为2级经理，也可能下降为4级经理。那么如何进行评估呢，原则上他需要将年度绩效综合考评（年度绩效分与季度平均分的平均值），年度360评价结合起来。这一方面，企业应该建立详细的评估办法。

3、  薪酬管理要和福利有效结合起来；

福利是多方面的，包括津贴，包括基本的社会保障，如工龄工资，如社保，如高温防寒补贴，如劳保等，这些要结合企业的实际情况来设计，但是一切津贴和福利是以劳动法为依据，与每一个企业的实际情况相结合的，盲目的福利只会让员工不懂得珍惜，而过于平乏的福利则会让员工没有对企业的归属感，因此，福利津贴的合理设计也是薪酬管理的重要组成部分，其实他也体现了一种企业文化。

4、  绩效奖金是薪酬的动态管理，也是业绩提升的促进剂；

绩效奖金是根据每个工作岗位、层级不同而不同，一般占到他总薪酬的10%—20%,绩效奖金的发放和评估也是结合企业不同而各有差异，绩效短平快的，则一般选择月度，绩效有一定周期的则选择季度和年度。

在一个职务上，如经理级，一般都会设定5-8个绩效奖金层级，绩效奖金的发放不是按照绩效分数去直接计算的，我们不能以一个人的绩效100分作为他的绩效评定目标，因为人无完人，也不可能每一个人长期处于绩效百分百状态，很多企业在绩效上是以80分作为合格标杆，也就是80分发放的可能是3级绩效奖金金额，而90分发放4级，100分发放5级，同理，如果70分则2级，60分则1级，60分以下则没有绩效奖金发放（假定绩效分为5级），如此在管理过程中，每个人月度或者季度绩效奖金是和他的绩效结果紧密挂钩的，绩效评估越好，绩效奖金越高。

当然，绩效评估是要和绩效考核方法联系起来，在后面我再讲述如何进行有效的绩效评估和考核。

5、  激励奖金是和商业模式的重点相关的；

谈到激励奖金，很多人都会想到提成，年终奖这些要素，的确，激励奖金就是由这些要素组成。但是激励奖金和企业的商业模式相关，如何去激发相关人员创造和实现更大的价值，如何通过激励奖金去推动商业模式最佳化，就是激励奖金设计的核心。

针对营销人员，激励奖金一般都和销售提成，利润分成或者增量提成相关，这些是最简单的激励办法，通过这些手段一般也可以实现做大销量，做强渠道，快速增长，具体要结合企业的特色而言；

针对研发人员，激励奖金可能就是和产品研发数量，新产品销售比重，产品销售速度相关；

而企业内部行政管理人员，则会和企业的人均劳动生产率，和企业整体效益等挂钩；

总之，不同人员不同对待设计，要结合他在企业价值链中的位置，作用和重要程度而设计激励奖金，这样才能够保证激励奖金发放目标明确，目的精准，激励有效。

6、  薪酬管理要慎用奖励和惩罚；

有的企业喜欢经常用一些特别奖励的方法鼓励员工，比如一有工作安排，就马上落实完成就有特别奖，一有重大任务，马上就提出额外奖金方案；也有的企业还喜欢常用处罚，将罚款成为管理的基本元素，一有重要事项就制定完不成即罚款的方案；这两种情况都是企业管理不严肃，不规范的体现，一有工作就奖励那就意味着没有奖励就不工作吗，一有任务就将罚款作为紧箍咒，员工还会尊重自己的每一项工作，会有工作的轻松和乐趣吗，很显然，这是非理性的管理方式，正确的企业，应该建立常态的基本奖惩制度，应该建立创新的奖励导向，而不是将基本工作行为作为奖惩的舞台。

7、  薪酬设计也是有成本导向的；

薪酬设计要有成本意识，一个企业在年度预算当中，很明显必须有人力资源成本，人力资源成本就决定了我们针对薪酬设计的成本思考，同时要结合行业水平，结合员工的数量编制等多方面的要素，薪酬不是简单设计管理方式，更重要的是对应结构的薪酬数目，一个企业的薪酬设计既要合理，又要可行可控。

前面讲的7点都是我针对薪酬设计的个人看法，具体的运用还有与现实的企业管理相结合，薪酬设计不是越少越好，也不是越多越有用，他是在合理兼顾中去找到平衡点，一方面，薪酬是员工价值的体现，另一方面，薪酬也应该成为员工工作的价值驱动，让员工结合薪酬设计方向而努力工作，而积极向上，也通过正常的工作去获取更多的回报，从而实现企业更大的回报，这就是薪酬设计的原理，让每一个人快乐的工作，奉献的工作，有前途和钱途的有价值有尊严有自豪的工作，这也是薪酬设计的最高境界。

我讲了，薪酬设计和绩效管理是有机结合，也无机并存的，那么绩效管理又如何，第二点，我想和大家简单沟通以下绩效管理，绩效顾名思义，就是业绩效果，如何让业绩不断提高，让业绩实现更好的效果就是绩效管理，针对绩效管理，我也有以下几点想法：

1、  绩效管理从绩效计划的制定开始，KPI很重要；

所谓绩效计划就是明确一个人的绩效目标，让他在自己的岗位职责内实现更大的工作价值，我们通常说，想让员工干什么就考核他什么，其实这只是绩效计划设定的一个部分，我们在绩效计划中，应该从多个角度和纬度去考虑绩效的设定，如通常使用的平衡计分卡方法，从股东、客户、流程和员工四个纬度去分析他的工作目标，以及针对工作目标的关键成功要素，在成功要素中找到关键绩效指标KPI。KPI的设定就是绩效计划的开始。

KPI是包含月度、季度和年度的，同样他要结合企业所处的行业特点和需求不同而设定，同时，每一个不同的岗位会有不同的KPI设定，而KPI的指标在每一个岗位上的数量是抓住关键点，一般都应该控制在3-5个，既然叫关键考核指标，那就是核心要点，我们通过他的核心要点去让员工关注于最核心的工作，通过最核心的工作去实现他业绩的不断提升。当然，随着企业阶段的不同，KPI指标的设定也有可能是变动的，因为企业目标不同了，企业在不同阶段的要求也有所不同，自然KPI设定也有各不相同，可以说关键指标是在相对稳定中去不断变化和完善。

KPI除了和工作牢牢结合以外，都必须是可衡量的，只有可衡量表达的和企业整体目标要求相关的KPI才是真正有效的KPI。

KPI在月度、季度和年度应该有相对的指标区分，有的指标适合月度，但是有的就只适合年度和季度，这些和我们工作的要素息息相关，当然，有的就不是KPI指标，比如递交报告，比如出差次数等，他既不是关键的，也不是绩效指标。

一定有人说，只抓住3-5个工作要点如何去让人完成所有工作呢，我想回答，绩效是从关键的工作中去体现的，我们绩效计划设定的目标是让员工清楚的知道自己在做好日常工作的同时去抓住自己最关键的工作，通过关键工作的控制从而实现整体目标实现，同时，我们在员工的薪酬设计中还有绩效管理以外的其他激励和控制因素，那些也是我们设立的整体工作管理的促进机制。

2、  绩效管理中绩效实施要有管理和控制；

绩效计划制定以后，我们要有绩效的跟踪、管理和控制，绩效实际上是企业管理中上下级员工针对业绩的一个沟通和互动过程，我们要针对绩效有动态管理意识，如季度绩效则应该在月度了解绩效的状态，如月度绩效则应该在周或者半月了解状态，要针对状态与对应下级分析，沟通，交流，找到完善和提升的办法，制定相应的措施，所谓过程管理就是在工作的过程中不断推动和促进，过程管理就是结果保障的手段。

3、  绩效考核的目的不是扣钱，要通过自评和上级评估去有效认知工作绩效状态；

一个绩效周期结束后，我们要展开绩效评估，而绩效评估是从被评估者自评开始的，通过自评绩效，可以清楚的知道自己的绩效状态，实际上也是对自己的工作进行回顾和总结的过程，通过绩效自评可以了解自己工作做得好与不足的地方，也可以知道自己绩效所处的位置，自评后再由上级进行绩效评价，因为大部分绩效指标都是通过数据可衡量的，所以上级的绩效评估实际上也是一个对下属的工作了解过程，做的好的不好的都要做到心中有数。绩效评定后，企业将根据绩效分数发放对应绩效奖金，这只是针对绩效评估的一种表达方式，这也是绩效考核和薪酬设计之间的一个有效关联，但是他并不是根本目的，我们的目的依然是期望通过绩效薪酬的高低来激发和推动员工绩效的改进、提升。

4、  要有绩效反馈，同时绩效谈话是绩效提升循环的根本；

绩效评估后，除了发放绩效奖金，更重要的是绩效谈话，被考核者和考核者之间要共同针对绩效进行回顾和分析，找到成功和失败的因素，彼此之间针对下一个绩效阶段的绩效达标如何展开应该制定相应的计划，达成充分的共识，让这一次的绩效评估成为下一次绩效计划的开始。

绩效谈话以后要公布绩效评估的结果，让每一个人都知道自己在公司在部门所处的绩效状态位置，能者有荣，低者奋进。

在一个绩效阶段结束后，我们要结合绩效的总结而启动下一个阶段的绩效计划，为自己进一步实现更好的绩效而努力，从而不断改进、完善，的确，绩效管理就是在于创造良性循环，而这种循环一定是通过反馈、互动和真诚的沟通，通过公平、公正、公开的体系来积累和实现的。

绩效管理讲了这么多，前面的薪酬设计也聊了不少，我不知道大家有没有更加充分和深入的看到薪酬设计和绩效考核的关键要点，也许有的同事会说，这些和我有什么关系呢，这不是人力资源部门的工作吗，公司设计好执行就可以了吗，也有的同事会说，太复杂了，能不能简单一点，让我们用结果说话。其实，这些都是我们认识的误区，薪酬和绩效管理是和企业每一个员工都相关的，我们一定要了解公司薪酬设计和绩效管理的目的原则，只有清楚了解薪酬和绩效的思路，我们才知道如何将工作做得更好，如何提高自己的能力，如何去有针对性的工作创造价值，通过创造价值而实现自己更高的回报，能力越来越高通过绩效，收入越来越高通过薪酬的激发，真正实现自己与企业的共同成长，真正让自己成为一个实现自我理想和企业理想的事业者。这才是我们应该拥有的职业使命。

针对前面讲的薪酬和绩效管理，如果一定要做一个总结，那么我觉得就是用一个表格来表述：

薪酬、绩效二者是组织管理体系中的临门一脚，他往往决定这组织最终的运营效率和效益，作为决策者要为之深入思考确定，作为管理者要管理强化和推动，而基层执行者要清楚清晰和明确，分工、知工、明工，就等于成功，知道有所为有所不为，知道哪些是我们应该去形成了管理规范，哪些是应该成为我们的工作导向，真正的系统思考，工作有效，让工作成为自己能力提升的手段，让绩效成为自己提高收入的重要依据，让员工与企业融为一体，荣辱与共，共同发展和进步，也许，形成有效的人力资源氛围，打造良好的人力资源环境，养成充满和谐共赢的人力资源文化就是我们的理想，这就是现代企业管理的最高境界，我相信每一个职业经理人都将为之而不懈努力。

当然，在忘不了服饰应该如何设定薪酬体系，如何展开绩效管理，还需要和每一个中心，每一个管理者深入沟通，要继承前期的人事管理方法，要延续前期标准化管理的优势，要强化绩效指标的优化，要建立相应的管理能力，这些都需要我们在理论与实际相结合的前提下，一点一滴的去展开，并在展开中完善，有效建立匹配的管理体系。

又是在高铁，从长沙到广州去度五一假期，而且还是有幸坐在餐车的车厢，有宽宽的桌台，放置电脑和写这篇文章非常方便，写的时候很随意，心有所想，便有所写，感想而已，与朋友们分享提高。

                                                  程英奇

                                                 2012-4-30